Los conflictos entre el Revenue Management y el CRM

La razon de ser del Revenue Manager es maximizar los ingresos y, en última instancia, obtener beneficios a través de la mejora de las ventas, y como tal tiene que establecer los precios correctos para vender la cantidad máxima de habitaciones al precio más alto que el cliente está dispuesto a pagar. Esto se hace aumentando la eficiencia operativa y la gestión efectiva de tres áreas principales: precios, control de inventario y mix de clientes o segmento de mercado. 

Las industrias de servicios con limitaciones de capacidad, como en el caso de la hoteleria,  enfrentan el problema de asignar sus inventarios perecederos a la demanda de diferentes segmentos del mercado con el objetivo de maximizar sus ingresos.

El aspecto menos comprendido del Revenue Management (RevM) parece ser la necesidad de diseñar políticas y procedimientos comerciales como palanca para recopilar la información necesaria y poder realizar pronósticos precisos. Además, el gran volumen de datos que deben procesarse y la diferencia en los algoritmos de optimización de una compañía a otra requiere el uso extensivo de sistemas de informacion y habilidades matemáticas específicas. Como tal,  pocas empresas hoteleras cuentan con los recursos internos para desarrollar sistemas efectivos de optimizacion de ingresos por su cuenta. 

Por otro lado, el CRM es una estrategia comercial que tiene sus raíces en la automatización de la fuerza de ventas y se ha habilitado en gran medida por los avances y la disminución del coste de la tecnología. Dada la relativa novedad de CRM, es difícil citar una definición tradicional. Customer Relationship Management (CRM) es una estrategia utilizada para gestionar la interacción del hotel con los clientes. Su objetivo es encontrar, atraer, ganar clientes y mantener una buena relación con ellos. Si considera que esta haciendo CRM unicamente por que envia correos electronicos a sus clientes, lamento tener que decir, que eso es muy mejorable.

El CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente que dicta el rediseño de actividades funcionales, impulsa la reingeniería de los procesos de trabajo y que requiere la implementación de tecnología en mayor o menor medida. En esencia, mediante el CRM se trata de permitir que los clientes tengan lo que quieren, cuándo lo quieren y cómo lo quieren, se trata de identificar, retener y hacer crecer a los clientes más valiosos de una empresa.

Si bien el concepto de CRM puede ser simple, la implementación de una estrategia integral de CRM no lo es. Para comenzar, un CRM eficaz requiere un cambio completo en la orientación estratégica de la mayoría de los hoteles, desde el producto hasta el enfoque en el cliente. Por lo general, esto requiere no solo inversiones en tecnología para permitir la identificación y el seguimiento de los clientes, sino también una reingeniería de los procesos de negocio para permitir la entrega de productos y servicios adaptados a las necesidades de clientes específicos.

La adopción de CRM en la industria hotelera se ha visto obstaculizada por una serie de factores. Estos incluyen la naturaleza persistentemente fragmentada de la industria, la naturaleza dispar, propietaria y relativamente inmadura de los sistemas informaticos, cada uno de su padre y de su madre, y la complejidad adicional asociada con la gestion de un producto perecedero que se vende a través de una variedad de canales de distribución, en su inmensa mayoria las OTAs. Sin embargo, se está logrando un progreso más rápido debido en parte a la continua consolidación entre las empresas hoteleras y los proveedores tecnologicos de la industria hotelera.

Se está haciendo mucha investigación en el campo del marketing sobre la gestión de las relaciones con los clientes, lo que demuestra que el CRM se centra principalmente en la gestión y el desarrollo de relaciones rentables con los clientes. La implementación de las actividades de CRM genera mejores rendimientos de las empresas cuando los directivos se centran en examinar el valor del cliente.

Mantener una buena relación con un buen cliente es otra forma de maximizar los ingresos para los hoteles, ya que brindan servicios y tienen un fuerte incentivo para satisfacer a sus clientes. Es por esto que es difícil imaginar cómo un hotel podría obtener beneficios sin considerar el CRM.

Cada comentario que los hoteles obtienen de los clientes es valioso, ya sea positivo o negativo y si están de acuerdo con ello o no. Los hoteleros tienen que tomar lo bueno y lo malo y darse cuenta del valor de ambos.

Tanto la gestión de ingresos como la gestión de la relación con el cliente influyen en la maximización de beneficios, pero funcionan de diferentes maneras con diferentes objetivos. La gestión de ingresos permite a los hoteles maximizar sus ingresos, pero seconoce poco sobre sus efectos en la relación con el cliente, o cuanto menos, lo que sabemos es que cuanto mas le cobramos por el mismo servicio, mayor es el riesgo de perderle como cliente. 

De hecho, la gestión de ingresos implica conflictos con los clientes. Por ejemplo, pueden preguntar: "¿Por qué las personas que se quedan en el mismo tamaño de habitación de hotel terminan pagando precios diferentes?" Si el hotel no establece pautas para el programa de fidelidad, puede suceder que los clientes fieles descubran que otros pagan menos porque reservaron antes o más tarde y tal vez nunca más reserven una habitación en ese hotel. A traves del Revenue Management, los hoteles maximizan sus beneficios y aumentan sus ingresos en el corto plazo, pero pueden perder algunos clientes y no rendir a largo plazo si subestiman la gestion de las relaciones con los clientes.

Analizar la gestión de los ingresos del hotel y establecer un vínculo con la gestión de las relaciones con los clientes es importante para encontrar soluciones que permitan superar los posibles conflictos de gestión que pueden surgir entre ellos. Los hoteles que utilizan la estrategia de gestión de ingresos deben considerar cómo afectarán los precios de referencia y las transacciones de los clientes y garantizar que las percepciones de imparcialidad de los clientes no se vean afectadas negativamente.

Hay una variedad de escenarios en los que los ingresos no se maximizan debido a la mejora de los ingresos a corto plazo a expensas de los datos específicos del cliente o viceversa.

Hay asuntos comerciales y técnicos que deben superarse. No obstante, a medida que RevM y CRM se vuelven más aceptados y menos costosos, los conceptos tradicionales de RevM se fusionarán con los de CRM, Marketing e Inteligencia de Negocio para crear una mayor maximización de los ingresos. Los beneficios asociados con hacer todo esto deben superar los costos, especialmente si la combinación de las dos estrategias se lleva a cabo desde el principio, de forma correcta y ordenada.