Las empresas hoteleras, grandes y pequeñas, están buscando formas de mantener los costos bajos y volverse más eficientes solo para mantenerse a flote en esta economía tan desafiante. Reducir los costos de mano de obra ha sido un tema popular, pero es un movimiento arriesgado en la industria hotelera, donde el servicio puede verse comprometido por la reducción de costos. La calidad del servicio es examinada por el cliente en la hospitalidad más que nunca debido al hecho de que, en particular, los clientes del segmento de lujo son menos y, a menudo, gastan menos.

A pesar de las condiciones económicas, las empresas de hostelería deben ser capaces de reducir costes y seguir ofreciendo un producto de calidad.

Una forma comprobada y efectiva de hacer esto en otras industrias ha sido adoptar los principios de Lean Thinking que han creado cambios notables. Muchas empresas que se consideran “Lean” lo están haciendo bien en esta economía actual. A pesar de esto, son pocas las empresas de hostelería que han adoptado el Lean Thinking.

El concepto de pensamiento Lean se desarrolló en el sector automotriz en la década de 1950 a través del trabajo pionero de Toyota en Japón. El pensamiento Lean se puede describir como la búsqueda de la perfección al revisar constantemente los procesos, reduciendo la complejidad que no agrega valor y, por lo tanto, eliminando el “desperdicio”. 

Lean se basa en la eficiencia operativa y se puede describir mejor para nuestra industria de la siguiente manera: Lean es una forma de centrarse en lo que el cliente valora y está dispuesto a pagar. Cualquier actividad que no agregue valor, tal como lo percibe el cliente final, es un desperdicio. Share on X

Este desperdicio incluye cualquier uso de recursos como costo, tiempo, movimiento, mano de obra, costo de materiales, energía y agua.

Sin prestar demasiada atención a la terminología, las herramientas y las técnicas, Lean se trata, ante todo, de mejorar su servicio a los clientes para obtener una mayor recompensa. Los principios más útiles son:

1. Comprenda exactamente lo que quiere su cliente (¡no sus jefes!)
2. Comprenda qué tan bien cumple con esta demanda
3. Elimine las formas innecesarias de desperdicio para que sus procesos sean eficientes.

Las raíces de Lean se encuentran en industrias que son pesadas en la producción y fabricación de artículos. Debido a las raíces profundas de la fabricación, algunos tienen la idea errónea de que Lean no puede funcionar en las industrias de servicios, ya que los procesos no se pueden medir con tanta eficacia y pueden no percibirse como útiles en la industria de servicios. Sin embargo, también en la industria de servicios hay una serie de procesos diseñados para brindar servicios a los clientes. El personal trabaja y gestiona estos procesos.

El error crítico que vemos en los hoteles y restauranes todos los días es que el gerente o el propietario corren de un pequeño incendio a otro todos los días tratando de resolver los síntomas evidentes de un problema que surge. Si uno pudiera dar un paso atrás y reconocer que la identificación y eliminación de la causa raíz de un problema es en realidad el proceso correcto, la eliminación del problema hace que el negocio sea más eficiente.

Algunos ejemplos

El proceso de limpieza de una habitación de hotel es un candidato ideal para Lean, que podría facilitar fácilmente el flujo desde que el huésped 1 se retira hasta que el huésped 2 se registra. Una reducción en este tiempo podría conducir a una reducción de costos, una mayor calidad y una mayor satisfacción del cliente. .

Mire los costos de las bebidas y los alimentos: piense en cómo recortar creativamente los elementos costosos del menú comprando más productos de temporada y sea más creativo en el desarrollo del menú con miras a ahorrar.

Otro ángulo adecuado es la maximización de la mano de obra: el personal está en su lugar y está empleado, en su mayoría a tiempo completo. El enfoque debe estar en la capacitación cruzada para permitir que el empleado realice más de una tarea. 

También eche un vistazo de cerca a los costosos servicios subcontratados, como las relaciones públicas. En lugar de contratar a una empresa de relaciones públicas costosa, busque especialistas independientes que puedan ofrecer campañas de calidad a un costo mucho menor y cuando sea necesario.

¿Por qué la renuencia a implementar un enfoque Lean?

Entonces, ¿por qué el ‘Pensamiento Lean’ no es más frecuente en la industria hotelera?

Los gerentes de la industria hotelera no necesariamente ven la necesidad de analizar estadísticas y relaciones causa-efecto. Es posible que hayan gestionado operaciones durante años y hayan servido a los clientes de la manera que, en su opinión, han encontrado más útil. Por lo tanto, Lean puede representar una amenaza para su forma de hacer las cosas y representar solo un enfoque moderno, pero no sostenible.

Otra posible razón de la reticencia a utilizar Six Sigma y Lean en la hospitalidad es el requisito de compromiso y aceptación en todos los niveles de la organización. La participación en todos los niveles es importante. En muchos casos, los rediseños de procesos pueden agilizar un proceso con la redundancia de personal como resultado. Esto puede hacer que los empleados se muestren reacios a participar.

Si bien las empresas hoteleras ven los beneficios de Lean, es posible que se desconecten debido a la gran cantidad de tiempo y dinero para implementar sus procesos por completo.

La alta tasa de rotación de empleados en la organización hotelera también podría considerarse un riesgo para una implementación exitosa. Los hoteles, especialmente los alojamientos de temporada más pequeños, luchan constantemente contra el problema de retener personal de calidad. El costo adicional de capacitar a los nuevos empleados en los principios Lean puede verse como una carga que el liderazgo no quiere asumir.

Una mentalidad esbelta

Para que Lean tenga éxito, no debe ser un proyecto independiente en una organización, sino uno que complemente las responsabilidades diarias de los empleados. Para lograr esto, los empleados de todos los niveles deben recibir capacitación sobre los principios, las herramientas y sus funciones.

En la fase de mantenimiento, la gerencia y los líderes deben mantener lo que se ha implementado. Es de esperar que la fase de sostenimiento es donde ocurre el cambio de cultura de la organización al ver los resultados. La creación de una cultura de colaboración y participación es clave para una implementación exitosa y puede verse obstaculizada por estilos de gestión más controladores. El pensamiento Lean se convierte en una segunda naturaleza para todos los empleados, en todos los departamentos, si todos lo impulsan y lo apoyan.

En algunas organizaciones, los gerentes no están acostumbrados a buscar retroalimentación y pedir aportes a sus subordinados. Lean se nutre de la obtención de comentarios y consejos de abajo hacia arriba.

Es fácil involucrar al personal de primera línea una vez que entienden los principios y la mejor manera de introducirlos en los principios es hacer que ellos mismos hagan el análisis de su operación. 

Los gerentes son más difíciles de involucrar, ya que son sus procesos los que se muestran y luego se modifican. Es posible que deban cambiar a un rol de apoyo, lo que no es una transición fácil para los tipos tradicionales de comando y control. En esencia, el personal debe estar facultado para tomar decisiones en relación con la prestación del servicio en el punto de demanda. Los roles de los gerentes entonces se vuelven más acerca de cómo eliminan las barreras para que su personal brinde un buen servicio (interno y externo).

La pregunta clave para iniciar la práctica del Pensamiento Lean es:

• ¿Cómo rediseñar sus operaciones para satisfacer mejor las necesidades reales de los clientes?
• ¿Qué elementos de nuestra operación restan calidad a la que queremos ofrecer y elevan los costos?

El pensamiento Lean es una mentalidad o una forma de pensar con el compromiso continuo de lograr una operación libre de desperdicios que se centre en el éxito del cliente.