No hace falta estar al frente de un hotel para caer en esta trampa. Lo he visto en jefes de departamento y directores que llegan con la necesidad de dejar huella, hacer cambios radicales, aunque nada realmente lo justifique. Lo he visto en recepcionistas que necesitan ser el centro de atención, incluso si eso significa eclipsar a sus propios compañeros. Lo he visto en chefs que eliminan platos exitosos del menú solo porque los creó alguien más o en jefes de sala que actúan por despecho desprestigiando la labor ajena.

Quizás lo has visto tú también.

Piénsalo: un nuevo jefe de departamento asume el cargo y, en cuestión de semanas, todo lo que funcionaba antes empieza a cambiar. Se implementan nuevos protocolos, se eliminan rutinas que el equipo ya dominaba, se hacen ajustes que nadie pidió. El objetivo no es mejorar, sino marcar territorio. «Si todo sigue igual, no se notará que soy el nuevo jefe», piensa. Y en su afán de dejar huella, rompe lo que ya estaba construido, sin darse cuenta de que no se puede mejorar algo que ya no existe.

He visto también el reverso del Complejo de Eróstrato, cuando el jefe de departamento que está siendo sustituido se resiste a desaparecer en silencio y decide, consciente o inconscientemente, hacer todo lo posible para que su ausencia se note… pero no por lo bien que dejó las cosas, sino por el caos que deja tras de sí. El despecho es un mal consejero, y hay quienes, en lugar de facilitar una transición ordenada, optan por sembrar la incertidumbre, dejando cabos sueltos, ocultando información clave o incluso desacreditando a su sucesor antes de que tenga oportunidad de demostrar su valía.

Algunos actúan como si su salida fuera el principio del fin del departamento, convencidos de que sin ellos nada funcionará. Se niegan a documentar procesos, retienen contactos estratégicos y hasta boicotean desde la sombra, esperando que el nuevo jefe tropiece y la dirección se dé cuenta de su «error» al reemplazarlos. Pero lo que no ven es que, en esa batalla de egos, no es el sucesor quien pierde, sino el equipo y la operación. La verdadera prueba de liderazgo no está en cómo se maneja un equipo cuando se tiene poder, sino en la dignidad con la que se deja el cargo cuando llega el momento de dar un paso al costado.

El resultado suele ser el mismo: equipos desorientados, procesos menos eficientes y un servicio que se resiente.

Cuando el Ego Importa Más Que el Trabajo en Equipo

Pero el Complejo de Eróstrato no solo se manifiesta en cambios innecesarios. También lo hace en la forma en que algunas personas buscan destacar, incluso a costa de sus propios compañeros.

He visto jefes de departamento que retienen información clave para que otros fracasen y ellos queden como los «salvadores» de la situación. He visto empleados que se apropian del trabajo ajeno para ganar reconocimiento. He visto personas que, en lugar de colaborar, compiten con su propio equipo, porque creen que la única forma de brillar es apagando las luces de los demás.

El problema es que la hotelería no es un negocio de individualidades. Es un trabajo en equipo. Y cuando dentro de un mismo departamento los empleados no confían entre sí, cuando los jefes están más enfocados en destacar que en hacer que todo fluya, el servicio al huésped inevitablemente se ve afectado.

Al final, los huéspedes no recuerdan quién fue el jefe que impuso nuevas reglas o quién se llevó el crédito por la mejora de un proceso. Lo que recuerdan es la experiencia que vivieron.

Tarde o temprano te encontrarás en una encrucijada: hacer cambios porque realmente mejoran el hotel o hacerlos porque quieres destacar. La diferencia entre ambas cosas es sutil, pero fundamental.

Aquí algunas preguntas que pueden ayudarte a tomar mejores decisiones antes de implementar algo nuevo:

• ¿Esto realmente mejora la operación o solo hace que mi presencia sea más notoria?
• ¿Estoy eliminando un proceso porque no funciona o solo porque quiero que todo lleve mi sello?
• ¿Mi equipo entiende y comparte estos cambios o los siente impuestos?
• ¿Estoy colaborando con otros jefes de departamento o compitiendo con ellos?

Un buen líder no es el que más cambios hace, ni el que más resalta en las reuniones. Es el que logra que su equipo funcione mejor, incluso cuando él no está presente.

En la hotelería, cada día es una coreografía perfectamente sincronizada entre distintos departamentos, el ego mal gestionado es una amenaza silenciosa. Tanto el que llega con la necesidad de reinventarlo todo como el que se va con resentimiento olvidan algo fundamental: un hotel no es el escenario de una sola persona, sino un espacio de trabajo en equipo, de continuidad y de servicio al huésped. Dejar huella no se trata de hacer ruido, sino de construir algo que pueda sostenerse más allá de nuestra presencia.

Los jefes de departamento que realmente trascienden no son los que imponen cambios radicales sin medir consecuencias, ni los que sabotean la operación para demostrar cuánto se les extraña. Son aquellos que logran que su equipo funcione mejor, incluso cuando ellos ya no están, porque supieron fortalecer procesos, capacitar personas y mejorar la experiencia del cliente de manera sostenible. Son los que, al marcharse, dejan las cosas más fáciles para los que vienen después, no más difíciles.

La pregunta clave no es “¿Cómo puedo ser recordado?”, sino “¿Qué estoy dejando que realmente valga la pena?”. La mejor manera de trascender en esta industria no es a través del caos ni del protagonismo forzado, sino del legado silencioso de un departamento que sigue funcionando con excelencia, incluso cuando el nombre que aparece en la placa de la oficina ha cambiado.