El verdadero desafío no es eliminar. El verdadero desafío es saber qué eliminar sin dañar la marca ni la rentabilidad. Porque abandonar algo siempre genera miedo: miedo a perder ingresos, a decepcionar clientes o a equivocarse estratégicamente.
La buena noticia es que existe una forma estructurada de tomar estas decisiones. Un enfoque que permite identificar qué elementos deben desaparecer para que el hotel pueda concentrarse en aquello que realmente crea valor.
Por qué muchos hoteles mantienen servicios, segmentos o canales que ya no deberían existir
Uno de los errores más frecuentes en dirección y estrategia hotelera es confundir actividad con valor. Que algo exista dentro del hotel no significa que contribuya a la rentabilidad ni al posicionamiento.
En realidad, muchas operaciones hoteleras arrastran decisiones heredadas durante años.
Algunos ejemplos habituales:
- Servicios creados para un tipo de cliente que ya no es prioritario.
- Segmentos que generan ocupación pero reducen el beneficio.
- Canales de distribución que aportan volumen a costa de márgenes muy bajos.
- Experiencias o instalaciones que consumen recursos sin reforzar la marca.
En la práctica, estas decisiones suelen mantenerse por tres motivos.
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1. Inercia operativa
En muchos hoteles existe la sensación de que eliminar algo es una señal de retroceso. Sin embargo, en estrategia ocurre exactamente lo contrario: la claridad suele surgir cuando eliminamos lo innecesario.
Cada servicio adicional implica:
-
- más personal
- más complejidad operativa
- más procesos
- más puntos de fricción para el huésped
Con el tiempo, el hotel se vuelve más difícil de gestionar.
2. Miedo a perder volumen
Es habitual escuchar frases como:
“Si eliminamos este segmento perderemos ocupación”.
La pregunta correcta debería ser otra:
¿Estamos perdiendo beneficio al mantener ese segmento?
Muchos hoteles llenan habitaciones que en realidad generan un margen mínimo. El volumen crea la ilusión de éxito, pero puede ocultar una estructura económica frágil.
3. Falta de análisis estratégico
En ocasiones los hoteles evalúan cada elemento de forma aislada.
Pero la estrategia no funciona así.
Un segmento, un canal o un servicio debe analizarse en función de tres dimensiones simultáneas:
-
- rentabilidad
- impacto en la marca
- impacto operativo
Cuando se analiza desde esta perspectiva, muchas decisiones se vuelven evidentes.
Para evitar decisiones impulsivas, utilizo un enfoque que llamo Modelo de Eliminación Estratégica.
Este modelo permite evaluar con claridad qué elementos deben permanecer y cuáles deberían desaparecer.
Modelo estratégico para decidir qué eliminar sin dañar la marca
La estrategia de eliminación no consiste en cortar costes de forma indiscriminada. Consiste en rediseñar el perímetro del negocio hotelero.
El modelo se basa en cuatro preguntas clave que aplico regularmente en proyectos de planificación estratégica en hoteles.
1. Análisis de Valor Real
El primer paso consiste en medir qué aporta realmente cada elemento al negocio.
Debemos analizar tres variables:
-
- Rentabilidad real
- Impacto en la experiencia del huésped
- Contribución al posicionamiento del hotel
Esto suele revelar situaciones sorprendentes.
Por ejemplo:
-
- Un servicio muy apreciado por la dirección puede ser irrelevante para los clientes.
- Un segmento aparentemente rentable puede generar altos costes operativos.
- Un canal con mucho volumen puede estar erosionando el precio medio.
Preguntas clave:
-
- ¿Este elemento mejora la experiencia del cliente en hoteles?
- ¿Refuerza nuestro posicionamiento?
- ¿Aporta margen real?
Si la respuesta es negativa en las tres dimensiones, probablemente debería desaparecer.
2. Evaluación de Complejidad Operativa
Uno de los grandes enemigos de la rentabilidad hotelera es la complejidad innecesaria.
Cada nueva iniciativa añade capas operativas:
-
- procedimientos
- formación
- coordinación entre departamentos
- control de calidad
Por eso conviene evaluar cada servicio o segmento bajo el prisma de la eficiencia.
Aspectos a analizar:
-
- Carga operativa que genera.
- Dependencia de personal especializado.
- Riesgo de fallos en la experiencia del huésped.
En muchos casos, eliminar una actividad poco rentable mejora de forma inmediata la calidad del servicio en hotelería.
3. Coherencia con la Identidad del Hotel
Un hotel no puede ser todo para todos.
Cuando la propuesta de valor es difusa, el mercado lo percibe inmediatamente.
Por eso, antes de mantener un servicio o segmento debemos preguntarnos:
¿Esto refuerza o diluye nuestra identidad?
Algunos ejemplos habituales en el sector:
-
- Hoteles boutique que intentan competir en precio con grandes cadenas.
- Hoteles gastronómicos que llenan el restaurante con clientes que buscan menús baratos.
- Hoteles orientados al descanso que aceptan eventos ruidosos.
Cada una de estas decisiones genera ingresos a corto plazo, pero erosiona el posicionamiento del hotel.
4. Evaluación Estratégica del Canal de Distribución
En estrategias de marketing hotelero y distribución hotelera, no todos los canales aportan el mismo valor.
Para analizarlo correctamente conviene evaluar:
-
- Coste total del canal
- Dependencia generada
- Tipo de cliente que atrae
Algunas preguntas útiles:
-
- ¿Este canal aporta huéspedes alineados con nuestra propuesta de valor?
- ¿O simplemente genera volumen?
- ¿Qué ocurriría si dejáramos de utilizarlo durante un año?
En muchos casos, reducir la dependencia de ciertos canales mejora la capacidad del hotel para controlar su estrategia de precios.
Checklist práctico para aplicar la estrategia de eliminación
Cuando analizo operaciones hoteleras suelo utilizar una lista de verificación sencilla pero reveladora.
Si un servicio, segmento o canal cumple varias de estas condiciones, probablemente debería eliminarse:
- Reduce el margen operativo del hotel.
- Genera complejidad operativa innecesaria.
- No aporta valor diferencial a la marca.
- Atrae clientes que no encajan con el posicionamiento del hotel.
- Consume recursos que podrían invertirse en iniciativas más estratégicas.
El objetivo no es reducir el negocio.
El objetivo es concentrar recursos en aquello que realmente crea ventaja competitiva.
Eliminar cosas siempre genera cierta incomodidad. Pero con el tiempo uno aprende que la claridad estratégica suele aparecer cuando nos atrevemos a simplificar.
Un hotel no necesita hacer muchas cosas para ser extraordinario. Necesita hacer muy bien aquellas que realmente definen su identidad.
Si alguna vez tienes dudas sobre qué dirección tomar, hay una pregunta que rara vez falla:
¿Qué dejaríamos de hacer hoy si tuviéramos que volver a diseñar este hotel desde cero?
Las respuestas a esa pregunta suelen ser sorprendentemente reveladoras.
Y muchas veces, ahí empieza la verdadera estrategia.
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 