Cuándo un hotel necesita más disciplina y menos motivación

Estoy cansado de algunas conversaciones sobre motivación. Y utilizo deliberadamente la palabra cansado. Cansado de reuniones en las que intentamos encontrar nuevas maneras de entusiasmar a personas que conocen perfectamente lo que tienen que hacer y, simplemente, han aprendido que no pasa demasiado cuando no lo hacen. Cansado de buscar dinámicas, discursos, incentivos y palabras inspiradoras para solucionar problemas que, en realidad, son mucho más elementales: falta de estándares, responsabilidades difusas, ausencia de seguimiento y consecuencias que nunca llegan.

Lo digo después de muchos años viendo funcionar hoteles, equipos excelentes, equipos difíciles y equipos que parecían difíciles hasta que uno empezaba a observar cómo estaban siendo dirigidos. Creo profundamente en motivar, formar, escuchar, desarrollar, reconocer y dar oportunidades. He dedicado muchísimo tiempo a ello y seguiré haciéndolo. Pero también he aprendido algo bastante menos agradable: llega un momento en el que seguir intentando motivar un incumplimiento reiterado deja de ser liderazgo para convertirse en una forma bastante sofisticada de evitar el conflicto.

En un hotel esto resulta especialmente peligroso porque nuestra operación depende de cientos de compromisos pequeños que tienen que cumplirse aunque nadie esté mirando. La habitación debe quedar preparada correctamente. La incidencia debe anotarse. La comanda debe salir como corresponde. La llamada debe devolverse. La caja tiene que cuadrar. El desayuno tiene que estar preparado antes de que llegue el huésped, no después de que aparezca. El mantenimiento preventivo debe hacerse. Y si hemos decidido que una determinada tarea se realiza de una determinada manera, no puede depender cada mañana del entusiasmo de quien esté de turno.

Quizá durante demasiado tiempo hemos confundido una organización amable con una organización permisiva. Nos hemos esforzado tanto por hablar de empatía, clima laboral, engagement, felicidad, propósito y experiencia del empleado que algunas veces parece incómodo pronunciar palabras como exigencia, rendimiento, responsabilidad, cumplimiento o consecuencias. Pero cuidar a las personas y exigirles profesionalidad no son posiciones enfrentadas. Al contrario. Una organización en la que nadie sabe exactamente qué se espera de él, donde unas personas compensan permanentemente lo que otras dejan sin hacer y donde el incumplimiento no tiene consecuencias termina siendo profundamente injusta.

Y ahí aparece mi frustración. Porque cuando un buen profesional observa durante meses que su compañero llega tarde, no termina el trabajo, incumple procedimientos o deja problemas para el siguiente turno y nada ocurre, la persona que acaba desmotivándose no suele ser quien incumple. Se desmotiva quien cumple. Entonces convocamos una reunión para hablar de motivación. Y pocas cosas me parecen más absurdas que intentar motivar colectivamente a un equipo para evitar tener una conversación individual que llevamos meses aplazando.

El problema no siempre es la motivación: muchas veces es el sistema de trabajo

Hay una pregunta que intento hacerme antes de concluir que alguien tiene un problema de actitud:

¿Podría esta persona explicar con precisión qué resultado esperamos de ella, cómo medimos si lo está consiguiendo y qué ocurre cuando no lo consigue?

Si la respuesta es no, antes de responsabilizar al empleado deberíamos revisar nuestra propia manera de dirigir.

Porque disciplina no significa castigo.

Disciplina significa construir una operación en la que las expectativas sean comprensibles, los estándares estén definidos, las responsabilidades tengan nombre y apellido, los resultados sean revisados y exista una respuesta coherente cuando algo se desvía.

La propia Organización Mundial de la Salud define el burnout como un fenómeno ocupacional derivado del estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado correctamente, caracterizado por agotamiento, mayor distancia mental o cinismo respecto al trabajo y menor eficacia profesional. Conviene recordarlo porque una organización permanentemente caótica, donde cada día obliga a corregir lo que ayer quedó sin resolver, también consume a las personas.

Y los datos sobre compromiso tampoco deberían llevarnos a pensar que la solución consiste simplemente en “motivar más”. Gallup sitúa el engagement global de los empleados en el 20% durante 2025, mientras que en Europa fue de apenas el 12%. La misma investigación atribuye al responsable directo alrededor del 70% de la variación del engagement de un equipo. Es una cifra extraordinariamente incómoda para quienes dirigimos personas porque obliga a dejar de preguntarnos únicamente qué les sucede a nuestros empleados y empezar a preguntarnos qué entorno de trabajo estamos construyendo alrededor de ellos.

Un hotel necesita motivación, por supuesto. Pero antes necesita algunas cosas bastante menos glamurosas.

• Estándares inequívocos. No sirve decir “hay que cuidar más el servicio”. ¿Qué significa exactamente? ¿Cuánto tiempo puede esperar un huésped? ¿Quién informa cuando una habitación se retrasa? ¿Quién comprueba una incidencia? ¿Qué elementos son obligatorios antes de abrir un punto de venta? Lo que no se define termina interpretándose, y las operaciones hoteleras funcionan bastante mal cuando cada empleado tiene su propia versión del procedimiento.
• Responsables identificados. Una de las frases más peligrosas en un hotel es “esto tenemos que revisarlo”. ¿Quién es “tenemos”? Cuando cinco personas son responsables de algo, con demasiada frecuencia no lo es ninguna. Cada compromiso relevante debería tener un responsable, un resultado esperado y un plazo.
• Seguimiento sistemático. Hemos convertido algunas reuniones en liturgias administrativas: hablamos mucho, tomamos notas y una semana después descubrimos que seguimos discutiendo exactamente lo mismo. Para mí, una reunión operativa mejora radicalmente cuando incorpora cuatro preguntas sencillas: qué acordamos, quién se comprometió, para cuándo y si se ha cumplido.
• Feedback inmediato. Corregir seis meses después algo que hemos tolerado durante seis meses resulta bastante injusto. Si una conducta importa, debería hablarse cuando ocurre. No necesitamos dramatizar cada error, pero sí evitar que el silencio convierta la excepción en costumbre.
• Coherencia entre responsables. Nada destruye más rápido un estándar que un mando que exige algo y otro que permite lo contrario. Cuando un empleado descubre que basta con esperar al turno adecuado para saltarse una norma, la norma ha dejado de existir.
• Consecuencias conocidas. Ésta es probablemente la palabra que más incomodidad genera. Sin embargo, una responsabilidad sin consecuencias es solamente una recomendación. No estoy hablando de convertir el hotel en un cuartel. Hablo de que el incumplimiento reiterado tenga una respuesta proporcionada, documentada, justa y coherente con la normativa laboral y las políticas de la organización.
• Reconocimiento para quien sí cumple. La disciplina no consiste únicamente en corregir. También significa hacer visible el comportamiento profesional. Si tratamos exactamente igual a quien se esfuerza extraordinariamente y a quien incumple sistemáticamente, estamos comunicando algo muy potente: el esfuerzo adicional no merece la pena.
• Revisión de los recursos. Exigir sin proporcionar medios tampoco es disciplina, es mala organización. Antes de responsabilizar a alguien debo preguntarme si tenía tiempo, formación, personal, materiales e información suficientes para realizar correctamente el trabajo.

Este último punto me parece fundamental.

Porque hablar de disciplina exige primero una dosis importante de disciplina directiva.

Es demasiado fácil pedir puntualidad mientras nosotros llegamos tarde a las reuniones. Pedir procedimientos mientras los cambiamos constantemente. Exigir seguimiento mientras nosotros olvidamos nuestros compromisos. Reclamar comunicación mientras dejamos mensajes sin responder. Pedir orientación al huésped mientras nuestras decisiones internas contradicen lo que prometemos comercialmente.

Antes de exigir disciplina, hay que practicarla.

Con el tiempo he aprendido además a diferenciar cuatro situaciones que inicialmente pueden parecer iguales:

1. No sabe hacerlo. Necesita formación.
2. No puede hacerlo. Necesita recursos, organización o apoyo.
3. No entiende por qué debe hacerlo. Necesita contexto, comunicación y quizá liderazgo.
4. Sabe hacerlo, puede hacerlo, entiende por qué debe hacerlo y decide repetidamente no hacerlo. Entonces estamos ante un problema de responsabilidad.

Y creo que muchos hoteles permanecen demasiado tiempo atrapados intentando solucionar el cuarto problema con herramientas diseñadas para los tres primeros.

Volvemos a explicar.

Volvemos a formar.

Volvemos a pedir.

Volvemos a recordar.

Volvemos a reunirnos.

Volvemos a decir que “tenemos que mejorar”.

Hasta que llega un momento bastante revelador: la persona que incumple ya sabe que la siguiente consecuencia de incumplir será otra conversación sobre su incumplimiento.

No veo demasiada capacidad transformadora en ese modelo.

La motivación tampoco puede convertirse en una especie de combustible que la empresa tiene obligación de suministrar constantemente mientras el individuo queda liberado de cualquier responsabilidad sobre su propio desempeño.

Creo que aquí hemos infantilizado en ocasiones el discurso sobre las personas.

Un profesional adulto también tiene responsabilidades.

Tiene derecho a recibir respeto, medios, formación, claridad, feedback, oportunidades de desarrollo y condiciones dignas. Y al mismo tiempo tiene la responsabilidad de cumplir los compromisos inherentes al puesto que libremente ocupa.

No veo ninguna contradicción entre ambas cosas.

Al contrario: me parece una relación laboral mucho más madura.

Cuando la tolerancia empieza a castigar a quienes hacen bien su trabajo

Hay un momento en el que la falta de disciplina deja de afectar únicamente al resultado operativo y empieza a deteriorar la cultura.

Lo he visto muchas veces.

Primero aparece una pequeña excepción.

Alguien no realiza correctamente una tarea. Como no parece especialmente importante, nadie dice nada.

Después vuelve a ocurrir.

Un compañero termina haciéndola.

La siguiente vez ya se da por hecho que ese compañero la resolverá.

Poco a poco, el empleado responsable recibe más trabajo precisamente porque es responsable, mientras quien incumple recibe menos porque hemos aprendido que pedirle determinadas cosas genera problemas.

Es uno de los mecanismos más perversos que conozco dentro de un equipo.

El premio a la profesionalidad acaba siendo más trabajo.

Y el premio a la falta de profesionalidad acaba siendo menos expectativas.

Después nos sorprendemos cuando los buenos se cansan.

En Hotelería, además, esta dinámica tiene un agravante: los fallos internos acaban llegando inevitablemente al huésped. Puede tardar un día, una semana o tres meses, pero llegan.

Un estándar de limpieza que unas personas respetan y otras no.

Una llamada que nadie devuelve.

Un mantenimiento pendiente.

Una alergia que no se comunica.

Una habitación liberada sin comprobar.

Una petición especial que se pierde entre departamentos.

Un desayuno que empieza a montarse cuando ya debería estar terminado.

Una incidencia conocida que reaparece durante tres turnos consecutivos.

Individualmente parecen pequeñas cosas. Pero la experiencia del cliente es precisamente la suma de centenares de pequeñas cosas.

La Hotelería tiene una característica que a veces olvidamos: gran parte de nuestro producto se fabrica al mismo tiempo que se consume.

Cuando algo sale mal no podemos retirarlo del almacén y producir otra unidad.

El huésped ya estaba allí.

Lo vio.

Lo vivió.

Y quizá lo publicará.

Por eso me cuesta aceptar la idea de que exigir estándares pueda considerarse incompatible con crear una buena cultura.

Para mí sucede exactamente al contrario.

Las mejores culturas que he conocido eran culturas exigentes.

No necesariamente duras.

No necesariamente jerárquicas.

No necesariamente formales.

Pero sí tremendamente claras respecto a ciertas cosas que simplemente tenían que ocurrir.

El problema aparece cuando confundimos empatía con ausencia de límites.

Puedo comprender perfectamente por qué alguien ha cometido un error y, al mismo tiempo, explicar que ese error no puede repetirse.

Puedo escuchar las circunstancias personales de una persona y mantener el estándar profesional.

Puedo ayudar, formar y acompañar, pero seguir esperando resultados.

Puedo reconocer un magnífico profesional y señalarle algo que debe cambiar.

Comprender una conducta no obliga a aceptarla indefinidamente.

También he aprendido que la disciplina funciona mucho mejor cuando abandona el terreno personal.

No se trata de: “Estoy decepcionado contigo”.

Se trata de: “Éste era el estándar acordado, éste ha sido el resultado y ésta es la desviación”.

No: “Necesito que pongas más de tu parte”.

Sino: “Esta responsabilidad corresponde a tu puesto, ayer no se realizó y necesitamos que a partir de hoy ocurra de esta manera”.

La primera conversación genera interpretación.

La segunda genera claridad.

Y hay una distinción todavía más importante: disciplina no es micromanagement.

Un hotel verdaderamente disciplinado no necesita a un jefe detrás de cada empleado.

Sucede precisamente lo contrario.

Cuando los estándares son claros y existe responsabilidad individual, puedo conceder mucha más autonomía.

La autonomía funciona cuando alguien conoce el objetivo, los límites y la responsabilidad asociada a sus decisiones.

Sin estas tres cosas, lo que llamamos empowerment corre el riesgo de convertirse simplemente en abandono organizativo.

Una estructura madura podría funcionar de esta manera:

• Primera desviación: comprobar hechos, entender la causa y corregir.
• Falta de conocimiento: formar.
• Falta de recursos: proporcionar medios o rediseñar el proceso.
• Falta de claridad: redefinir expectativas.
• Repetición: conversación explícita sobre desempeño y compromiso.
• Nueva repetición: actuación formal proporcional, documentada y coherente con la legislación, convenio y políticas internas.
• Persistencia del incumplimiento: asumir que quizá existe un problema de adecuación entre la persona, el puesto y la organización.

Lo importante no es convertir esta secuencia en una máquina burocrática. Lo importante es terminar con esa zona gris tan frecuente en las organizaciones donde todos saben que algo no funciona pero nadie sabe exactamente cuándo alguien hará algo al respecto.

Hay además una pregunta que me parece extraordinariamente útil cuando observo un problema recurrente:

¿Qué comportamiento estamos tolerando que después decimos que nos preocupa?

Normalmente la respuesta resulta bastante esclarecedora.

Si toleramos retrasos, estamos definiendo nuestro estándar de puntualidad.

Si toleramos procedimientos ignorados, estamos definiendo nuestro estándar operativo.

Si toleramos faltas de respeto, estamos definiendo nuestra cultura.

Si permitimos que los acuerdos de una reunión desaparezcan sin seguimiento, estamos definiendo cuánto valen nuestros compromisos.

Si aceptamos sistemáticamente resultados inferiores a los acordados, estamos definiendo nuestro verdadero estándar de calidad.

Porque la cultura real de un hotel no es lo que pone en el manual de bienvenida.

Es aquello que ocurre repetidamente sin que nadie intervenga.

Y quizá ésta sea una de las conversaciones que más necesitamos recuperar en la Hotelería.

No quiero equipos obedientes.

Quiero equipos profesionales.

No quiero personas que trabajen correctamente únicamente cuando alguien las observa.

Quiero personas que entiendan que su trabajo forma parte de una cadena de compromisos y que otra persona —un compañero, un departamento o un huésped— depende de que ellas cumplan el suyo.

No quiero un hotel gobernado por miedo.

Quiero uno gobernado por confianza, claridad y responsabilidad.

Y la confianza no significa esperar indefinidamente que alguien haga lo que lleva meses demostrando que no hace.

Hace años pensaba que uno de los mayores retos de dirigir equipos era conseguir motivar a las personas. Hoy lo matizaría bastante. Uno de los retos verdaderamente difíciles es crear un entorno donde las personas motivadas no terminen agotadas compensando a las que no cumplen. Eso obliga a reconocer, desarrollar y proteger al buen profesional, pero también obliga a intervenir cuando alguien rompe repetidamente los compromisos colectivos.

Si estás viendo caer la energía de un equipo, antes de organizar otra actividad motivacional yo dedicaría una mañana a revisar algo mucho menos atractivo: qué estándares existen, cuáles se cumplen, cuáles hemos dejado de exigir, quién responde de cada resultado, qué asuntos se repiten reunión tras reunión y qué comportamientos estamos tolerando desde hace demasiado tiempo. Probablemente encuentres ahí más respuestas que en muchas encuestas de clima.

Y hay algo que intento recordarme cuando llega el momento incómodo de exigir responsabilidades: la conversación que evito hoy probablemente tendrá que mantenerla mañana otra persona, con un problema mayor. Dirigir también consiste en evitar que nuestros silencios se conviertan en el trabajo pendiente de los demás. Motivar sigue siendo imprescindible. Escuchar también. Reconocer, formar, acompañar y desarrollar, por supuesto. Pero cuando todo eso existe y el incumplimiento continúa, quizá el hotel no necesite otra dosis de motivación. Quizá necesite simplemente más disciplina.