El Viaje del Huésped: por qué escribí un libro sobre lo que realmente ocurre antes, durante y después de una estancia

Hay una escena que he vivido muchas veces en hoteles y que, con los años, ha terminado resultándome especialmente reveladora. Nos reunimos para hablar de resultados y cada departamento trae sus propios indicadores. Marketing habla de campañas y conversión. Revenue, de demanda, ADR y RevPAR. Recepción, de llegadas y salidas. Pisos, de habitaciones. Restauración, de cubiertos y ticket medio. Reputación, de puntuaciones. Comercial, de producción. Todos podemos tener razón y, aun así, el cliente puede estar viviendo una experiencia mediocre.

La explicación es relativamente sencilla: el huésped no conoce nuestro organigrama. No sabe dónde termina Marketing y empieza Reservas, qué depende de Recepción, qué pertenece a Restauración o quién es responsable de responder después de su salida. Tampoco debería importarle. Para él existe una única relación con el hotel. Una conversación que empieza mucho antes de cruzar nuestra puerta y que puede continuar mucho después de haber devuelto la llave de la habitación.

Esa idea está en el origen de El Viaje del Huésped. No quería escribir únicamente sobre servicio ni hacer otro catálogo de buenas prácticas para sorprender huéspedes. Me interesaba algo bastante más complejo: comprender cómo se construye la percepción de una experiencia a través de una secuencia de decisiones, expectativas, contactos, fricciones, emociones y recuerdos, y qué podemos hacer desde la Hotelería para gestionarla de una forma mucho más consciente.

Después de muchos años trabajando alrededor de hoteles he aprendido que una experiencia rara vez fracasa por un gran desastre. Con mayor frecuencia se deteriora mediante pequeñas incoherencias acumuladas. Una información difícil de encontrar. Una promesa comercial demasiado ambiciosa. Una reserva que exige demasiado esfuerzo. Un correo poco claro. Una llegada sin contexto. Una espera de siete minutos que parecen veinte. Una petición que el huésped tiene que repetir. Un desayuno excelente seguido de un checkout frío. Son detalles aparentemente independientes que, desde dentro, pertenecen a departamentos distintos. Para el cliente forman una sola historia.

Por eso el título del libro no es casual. El cliente está viajando incluso cuando todavía no ha llegado al hotel. Viaja mientras descubre, compara, duda, reserva, anticipa, llega, utiliza, pregunta, compra, espera, disfruta, se decepciona, recuerda, comenta y decide si vuelve. Entender ese recorrido cambia profundamente la manera en la que pienso que debemos abordar la Hotelería, la experiencia del cliente, el marketing hotelero, la fidelización y la estrategia de negocio.

El Viaje del Huésped
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El hotel que vemos nosotros y el hotel que vive el cliente

Uno de los mayores problemas de la administración de hoteles es que tendemos a observar el establecimiento desde dentro hacia fuera. Es comprensible. Para poder operar necesitamos departamentos, responsables, presupuestos, procedimientos, turnos, sistemas, indicadores y jerarquías. Esa estructura permite que un hotel funcione.

Pero también puede distorsionar nuestra forma de verlo.

El cliente contempla exactamente la misma organización desde el sentido contrario: de fuera hacia dentro.

Para nosotros existe una reserva.

Para el cliente existe la incertidumbre de decidir dónde pasará varios días de su vida.

Para nosotros existe un check-in.

Para el cliente existe un momento de llegada cargado de expectativas.

Para nosotros existe una habitación limpia.

Para el cliente existe el espacio que durante unas horas va a considerar suyo.

Para nosotros existe una incidencia.

Para el cliente existe una promesa que quizá no se ha cumplido.

Para nosotros existe un checkout.

Para el cliente existe el último capítulo de una experiencia por la que ha pagado.

Esta diferencia de perspectiva es uno de los ejes sobre los que fui construyendo El Viaje del Huésped. Cuando empezamos a pensar así, aparecen preguntas distintas.

Ya no preguntamos únicamente:

¿Cómo funciona nuestra recepción?

Empezamos a preguntar:

¿Cómo vive el huésped su llegada?

No preguntamos solamente:

¿Cuánto vendemos en restauración?

Preguntamos:

¿En qué momento del viaje estamos ofreciendo algo que tenga sentido para ese huésped?

Y dejamos de preguntarnos exclusivamente:

¿Cuál es nuestra puntuación media?

Para intentar comprender:

¿Qué recuerdos estamos creando y cuáles de ellos acabarán determinando la recomendación o la repetición?

No es un cambio semántico. Es un cambio de modelo mental.

Durante años hemos hablado mucho de Customer Experience y de Customer Journey. Ambos conceptos han producido excelentes herramientas, aunque también cierta simplificación. En demasiadas ocasiones he visto mapas del viaje del cliente convertidos en bonitos diagramas colocados en una presentación y olvidados semanas después.

Un verdadero Customer Journey Map hotelero no debería ser decoración corporativa.

Debería convertirse en una herramienta de gestión.

Y para que lo sea, creo que hay varias ideas especialmente importantes:

• El viaje comienza antes de la reserva. El primer contacto puede producirse al buscar un destino, leer una recomendación, consultar una reseña, ver una fotografía o escuchar hablar del hotel. La experiencia ya está comenzando porque en ese momento se están formando las expectativas con las que posteriormente será evaluada nuestra prestación.
• La reserva forma parte de la experiencia. A veces hablamos de experiencia del huésped como si comenzara en recepción. Es demasiado tarde. Si encontrar información es complicado, las condiciones generan inseguridad, el proceso exige demasiado esfuerzo o la comunicación posterior es deficiente, ya hemos consumido una parte del capital de confianza que todavía ni siquiera hemos tenido oportunidad de construir.
• La experiencia previa condiciona la experiencia real. Dos huéspedes pueden recibir exactamente el mismo servicio y valorarlo de manera diferente porque llegaron con expectativas distintas. Por eso Marketing y Operaciones no pueden vivir en mundos separados. Todo lo que prometemos termina llegando a la operación en forma de expectativa.
• Los puntos de contacto no tienen todos el mismo peso. Hay momentos aparentemente pequeños capaces de condicionar el recuerdo completo de una estancia. La bienvenida, la primera entrada en la habitación, la forma de resolver un problema o la despedida pueden tener una relevancia emocional muy superior a su duración.
• La fricción también es experiencia. Esperar, repetir información, no saber qué hacer, no conocer el estado de una petición o tener que buscar quién puede resolver algo son pequeñas cargas que imponemos al cliente. El lujo, en muchos casos, no consiste en añadir cosas sino en eliminar esfuerzo.
• Personalizar no significa invadir. La verdadera personalización comienza entendiendo contexto, intención y preferencias. No se trata de demostrar al huésped todo lo que sabemos sobre él, sino de conseguir que experimente la sensación de que el hotel entiende lo que necesita.
• El empleado es parte del Customer Journey. No existe diseño de experiencia capaz de sobrevivir a una organización que no facilita a sus equipos información, autonomía, formación y capacidad de resolver. Podemos diseñar procesos magníficos sobre el papel; finalmente habrá una persona delante de otra persona.
• La recuperación de servicio también forma parte del viaje. Aspiro a que las cosas salgan bien, pero sé que en un hotel real habrá errores. Lo que diferencia a una organización excelente no es la ausencia absoluta de incidencias, sino su capacidad para detectar, asumir, resolver y aprender.
• El checkout no termina la relación. Después de la salida quedan la factura, el recuerdo, la encuesta, la reseña, la recomendación, el contenido compartido, la posibilidad de regresar y, sobre todo, la interpretación final de lo vivido.

La reputación ya no puede contemplarse únicamente como un indicador posterior a la estancia. Interviene directamente en la siguiente decisión de compra. Las valoraciones de otros clientes reducen incertidumbre, generan confianza y condicionan la predisposición a reservar, algo que convierte a la experiencia del huésped en una variable comercial además de operativa.

Me parece una reflexión especialmente importante para quienes todavía separan experiencia del cliente y rentabilidad hotelera. Una experiencia mejor no produce únicamente huéspedes más contentos. Puede generar mayor confianza antes de la compra, reducir sensibilidad al precio, mejorar conversión, incrementar recomendación y favorecer repetición.

La investigación alrededor del comportamiento del viajero también está profundizando en esta visión longitudinal de la experiencia. Cada vez resulta más evidente que los pensamientos, emociones y comportamientos del huésped evolucionan durante las diferentes fases del recorrido. No existe un único momento de la verdad. Existen muchos, conectados entre sí.

Es exactamente ahí donde creo que existe una oportunidad enorme para la Hotelería.

Durante demasiado tiempo hemos intentado optimizar fotografías independientes cuando el huésped está viendo una película.

De gestionar puntos de contacto a dirigir una experiencia completa

Mientras trabajaba las ideas que terminarían dando forma a El Viaje del Huésped, fui llegando a una conclusión que hoy condiciona bastante mi manera de observar un hotel: no deberíamos intentar mejorar puntos de contacto de forma aislada sin comprender primero la historia completa.

Imagina un establecimiento que decide acelerar el check-in.

Parece una buena decisión.

Pero quizá el verdadero problema no sea la duración del check-in. Quizá el huésped llega sin saber dónde aparcar. Después no encuentra fácilmente la entrada. Cuando finalmente accede al lobby, desconoce si su habitación está preparada. Mientras espera, nadie le explica cuánto tardará. Y cuando recibe la llave tiene que preguntar dónde se encuentra el ascensor.

Podemos reducir el proceso administrativo de cuatro minutos a dos y seguir teniendo una mala llegada.

El problema no estaba en el proceso.

Estaba en el viaje.

Esa diferencia me parece esencial.

Por eso, cuando analizo una experiencia hotelera, intento hacerlo siguiendo una secuencia parecida a esta:

1. Qué intenta conseguir el cliente. Antes de diseñar cualquier interacción necesito comprender su propósito. No viaja igual una pareja que celebra algo que una persona que llega tarde después de trabajar doce horas.
2. Qué espera que ocurra. La expectativa se ha construido mediante precio, categoría, fotografías, reputación, mensajes, experiencias anteriores y contexto del viaje.
3. Qué tiene que hacer para avanzar. Cada paso adicional supone esfuerzo. Algunos son inevitables; otros los hemos creado nosotros.
4. Qué información necesita. Una gran parte de las fricciones hoteleras no procede de un mal servicio, sino de la incertidumbre.
5. Qué siente durante el proceso. La experiencia no es exclusivamente funcional. Dos procesos idénticos pueden generar percepciones completamente diferentes según cómo se comunique, se acompañe o se resuelva una situación.
6. Qué ocurre después. Un punto de contacto nunca debería evaluarse solamente por lo que sucede durante ese instante, sino por el efecto que deja sobre el siguiente.
7. Qué recuerda finalmente. El cliente no almacena una grabación objetiva de la estancia. Construye un recuerdo selectivo y, sobre ese recuerdo, tomará decisiones futuras.

Esta forma de pensar tiene una consecuencia importante: obliga a romper algunos silos clásicos de la Hotelería.

La experiencia del huésped no pertenece a Recepción.

Tampoco pertenece a Marketing.

Ni a Calidad.

Ni al departamento comercial.

Pertenece a toda la organización porque atraviesa toda la organización.

Y aquí aparece una de las cuestiones que más me interesaban al escribir el libro: la relación entre experiencia y negocio.

Existe cierta tendencia a hablar de experiencia del cliente mediante un lenguaje excesivamente emocional, como si cuidar al huésped perteneciera a un universo diferente del resultado económico.

Nunca he entendido esa separación.

Una experiencia correctamente diseñada puede intervenir en conversión, precio, ingresos adicionales, productividad, repetición, reputación y adquisición de nuevos clientes.

Pensemos, por ejemplo, en la personalización.

No interpreto la personalización como una invitación a bombardear al huésped con ofertas.

Justamente al contrario.

La interpreto como una llamada a ser relevantes.

Una oferta enviada a todos es promoción.

Una propuesta relacionada con el motivo de viaje, presentada en el momento adecuado y capaz de mejorar realmente la estancia puede convertirse en servicio.

Y entre ambas cosas existe una diferencia enorme.

Una de las ideas que intento trasladar en El Viaje del Huésped es precisamente esa relación entre conocimiento, contexto y valor. Cuanto mejor comprendemos lo que está intentando conseguir una persona, mayor capacidad tenemos para diseñar una experiencia que simultáneamente mejore su satisfacción y genere oportunidades legítimas de negocio.

El buen upselling hotelero funciona de esa manera.

El buen cross-selling también.

No consiste en vender más cosas.

Consiste en identificar cuándo existe una posibilidad razonable de hacer mejor el viaje del cliente y cobrar justamente por el valor adicional que estamos creando.

Lo mismo ocurre con la reputación.

Durante años los hoteles hemos observado las reseñas como el último punto del proceso. Yo prefiero considerarlas un puente entre dos viajes.

La reseña de quien acaba de marcharse forma parte del proceso de decisión de quien todavía no ha reservado.

Ahí se cierra el círculo.

El viaje de un cliente alimenta el viaje del siguiente.

Por eso la reputación hotelera no pertenece solamente al departamento que responde comentarios. Se fabrica en la habitación, en el desayuno, durante una llamada, resolviendo una incidencia, respondiendo un correo y despidiendo a alguien correctamente.

Esta perspectiva nos obliga también a revisar los KPI hoteleros.

ADR, RevPAR, ocupación, GOPPAR, conversión, coste de adquisición, puntuación media, NPS o repetición son necesarios. Los utilizo y creo en ellos.

Pero ninguno explica por sí solo el viaje.

Necesitamos además observar comportamientos.

Dónde abandona el cliente.

Qué pregunta repetidamente.

Dónde espera.

Qué información no comprende.

Qué petición vuelve a realizar.

En qué momento aparece una queja.

Qué servicio compra después de otro.

Qué promesa comercial genera posteriormente una expectativa difícil de cumplir.

Qué diferencia a quien regresa de quien nunca vuelve.

Ahí existe una fuente extraordinaria de conocimiento.

Y también una extraordinaria oportunidad de mejora.

Porque el Customer Journey hotelero no debería terminar en un mapa.

Debería terminar modificando decisiones.

Si después de analizar el viaje del cliente no hemos cambiado ningún proceso, ninguna comunicación, ningún estándar, ninguna responsabilidad, ninguna propuesta comercial ni ningún indicador, probablemente hemos realizado un ejercicio interesante, pero todavía no hemos gestionado la experiencia.

Hay además algo que considero especialmente importante: no diseñar el viaje únicamente desde una sala de reuniones.

El hotel ofrece permanentemente información.

Basta con observarlo.

Sentarse discretamente unos minutos cerca de recepción permite descubrir preguntas que ningún informe recoge.

Acompañar una habitación desde que queda libre hasta que vuelve a ser ocupada permite entender dependencias operativas que el cliente jamás verá, aunque sufrirá sus consecuencias.

Desayunar como un huésped revela flujos, esperas y pequeños momentos de incertidumbre.

Intentar hacer una reserva desde cero muestra barreras que quienes conocemos el hotel hemos dejado de percibir.

Leer veinte reseñas seguidas buscando patrones puede ser bastante más valioso que mirar únicamente la puntuación media.

Y preguntar a los equipos de primera línea qué dudas escuchan todos los días suele revelar una lista de oportunidades sorprendentemente precisa.

Ese es quizá uno de los aprendizajes que más me gustaría que acompañara al lector después de leer El Viaje del Huésped: la experiencia no se gestiona desde la intuición; se observa, se escucha, se diseña, se ejecuta, se mide y se vuelve a mejorar.

Hay una disciplina detrás de la hospitalidad.

La calidez no está reñida con el método.

La espontaneidad tampoco está reñida con los estándares.

Y la orientación al cliente no está reñida con la rentabilidad.

De hecho, cuando todo está bien diseñado, esas dimensiones empiezan a reforzarse entre sí.

Si tuviera que recomendar un primer ejercicio a cualquier hotelero que quiera trabajar seriamente sobre esta materia, sería sorprendentemente sencillo: elige una estancia real y recórrela completa desde los ojos del huésped. Empieza antes de la reserva. Busca tu propio hotel. Compara. Reserva. Lee cada mensaje recibido. Llega como llegaría alguien que nunca ha estado allí. Intenta orientarte sin preguntar. Utiliza los servicios. Solicita algo. Provoca alguna duda razonable. Haz checkout. Lee la comunicación posterior. No evalúes departamentos: evalúa continuidad.

Después haría un segundo ejercicio todavía más incómodo. Reuniría a personas de diferentes departamentos y preguntaría: ¿en qué momentos obligamos al cliente a hacer un esfuerzo que podríamos evitar? No buscaría grandes innovaciones. Buscaría repeticiones, esperas, dudas, contradicciones, transferencias de responsabilidad e información que llega demasiado tarde. En muchas ocasiones, las mejores mejoras de experiencia no añaden nada al hotel. Eliminan fricción.

Y finalmente recordaría algo que intento no perder nunca de vista. Detrás de cada reserva existe alguien que ha elegido entregarnos una parte limitada de su tiempo. Puede que sean dos noches de vacaciones después de meses trabajando, una celebración que no se repetirá, una reunión importante, un reencuentro, una escapada o simplemente unas horas para descansar. Entender El Viaje del Huésped significa comprender la responsabilidad que acompaña a esa elección. Y quizá ahí resida una parte esencial de este oficio: conseguir que, cuando ese viaje termine, el huésped sienta que elegirnos mereció la pena.