El cross-selling empieza por saber qué no vender

En una reunión comercial revisamos una campaña de venta cruzada que, según el informe, había funcionado muy bien. Habían aumentado las reservas del restaurante, los tratamientos del spa y las solicitudes de salida tardía. Las cifras parecían justificar la iniciativa hasta que empezamos a preguntar qué había ocurrido después de cada venta. El restaurante había acumulado retrasos, el spa había tenido que reubicar citas por falta de personal y Pisos había recibido una concentración de habitaciones con late check-out difícil de absorber. Habíamos vendido más, sí, pero también habíamos creado una operación peor.

Aquel episodio me recordó una confusión bastante extendida en Hotelería. Consideramos que el cross-selling hotelero ha funcionado cuando el huésped acepta la oferta, como si la venta terminara en el momento del sí. Celebramos la conversión, asignamos el ingreso al departamento correspondiente y felicitamos al equipo. Pocas veces seguimos el rastro completo de esa decisión hasta la prestación efectiva, el coste adicional, la posible compensación y el efecto sobre el resto de la estancia. Una hoja de cálculo puede registrar una venta en segundos; afortunadamente para ella, nunca ha tenido que explicar a un huésped por qué su mesa aún no está preparada.