Debe quedar claro que no me posiciono en contra de la paridad de precios, sino a favor del control de la distribución por parte del hotelero. Con ello, estoy en condiciones de afirmar que la paridad de tarifas, lejos de mejorar el rendimiento del hotel en su sistema de distribución, constrituye una verdadera lacra en cuanto a los resultados de su política de Revenue Management.
Trata a todos los distribuidores por igual, es un gran error, al igual que los distribuidores tampoco tratan por igual a los hoteleros en lo que se refiere a comisiones, rappel y otros fees. Además si las condiciones de contratación varían de un canal a otro, y no siempre el de mayor coste de intermediación es el mayor productor:
- ¿por que el precio debe considerarse de forma lineal para todos y cada uno de ellos?
- ¿Por que al tratar sobre paridad de precios, se refieren únicamente a PVP y nunca a paridad de precios netos?
- ¿Acaso su margen es sagrado? ¿Acaso el margen de cada distribuidor no debería ir en base a su valor?
La paridad de precios de forma indiscriminada a todos y cada uno de los canales de distribución, independientemente de su comisión y su volúmen de ventas, genera un efecto en cadena que imposibilita, o mejor dicho, ralentiza el la optimización del RevPAR.
Pongamos un ejemplo, Consideremos 3 distribuidores:
El Distribuidor A es una Central de Reservas, tiene un alto coste de intermediación, pero su valor puede ser considerable dado que distribuye nuestro establecimiento en Agencias de Viajes, GDS, ademas de un buen número de Agencias Online. Por su modelo gestión aquí el hotel para facilitar su Yield, puede cargar Inventarios diferentes para niveles de Tarifa diferentes. Agotados los mas bajos, se procede a vender los Stocks de tarifas mas altas. De esta forma el hotel va vendiendo mas caro a medida que va consumiendo su inventario.
El Distribuidor B es una agencia Online de prestigio, con una alta producción en el hotel y un coste de intermediación moderado, incluso inferior al del caso A. Aquí para flexibilizar las consultas, se gestiona una única tarifa, de modo que obliga al hotel a realizar un mantenimiento contínuo de su inventario para mantenerse competitivo y sacar rendimiento a su Yield.
El Distribuidor C es otra Agencia Online, en este caso de menor volúmen de ventas, el coste de intermediación en este caso no es determinante. Se carga también una sola tarifa, pero el volumen de ventas es bajo por lo que el Inventario apenas tiene rotación y requiere poco mantenimiento, por ello el hotelero suele dejarlo en Venta Libre para no tener que preocuparse de su mantenimiento.
Supongamos que la Central de Reservas agota su cupo de 10 habitaciones a 90 € para una fecha determinada. En buena lógica procederá a vender la siguiente línea de su inventario, es decir las habitaciones que tiene en Venta Libre a 120 €. Pero claro, los distribuidores B y C probablemente tendrán disponible parte de su inventario a 90 €, por lo que muy probablemente el hotel recibirá una llamada telefónica de la Central de Reservas para que iguale los precios.
Ante ello:
- El Hotel subirá los precios de los distribuidores B y C a 120 ? No lo creo. Además probablemente el Distribuidor B podría penalizar al hotel.
- Asignará mayor inventario a 90 € para el distribuidor A? Muy probablemente lo haga.
¿Donde está el Revenue Management aquí?
Quien ejerce mayor poder aquí, no son ni el A, ni el B, sino el Distribuidor C de menor volumen de ventas y que apenas rota el inventario. El que permanece con tarifas bajas que marcan el precio mínimo y el máximo por el que poder vender.
¿Merece el Distribuidor C beneficiarse de la paridad de precios y con ello perjudicar la optimización del RevPAR?
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 