Durante muchos años hemos entendido la competencia hotelera de una manera bastante cómoda. Mirábamos los hoteles de nuestra categoría, estudiábamos sus tarifas, comparábamos instalaciones, analizábamos su reputación online y tratábamos de determinar quién estaba ganando cuota de mercado. Era lógico. Si dirigías un cuatro estrellas frente al mar, tus competidores parecían ser los otros cuatro estrellas frente al mar. Si gestionabas un establecimiento urbano, mirabas los hoteles urbanos de tu ciudad. Y si trabajabas en lujo, observabas qué estaba haciendo el lujo.
Sigo considerando imprescindible conocer el competitive set. Necesitamos saber cómo evoluciona la demanda, qué precios está aceptando el mercado, qué productos aparecen, cómo cambia el posicionamiento de nuestros competidores y dónde se están desplazando las preferencias del cliente. Pero cada vez estoy más convencido de que esa fotografía explica solamente una parte de la realidad. Porque mientras nosotros seguimos comparando hoteles con hoteles, el huésped está comparando experiencias con experiencias.
El cliente que llega hoy a Recepción no ha pasado las últimas semanas viviendo exclusivamente en hoteles. Ha comprado online, ha reservado restaurantes, ha utilizado banca móvil, ha recibido paquetes en casa, ha pedido comida, ha gestionado suscripciones, ha utilizado aplicaciones de transporte, ha hablado con servicios de atención al cliente y probablemente ha realizado decenas de operaciones que hace apenas diez años requerían llamadas, formularios, esperas o desplazamientos. Todas esas experiencias han ido construyendo silenciosamente una idea muy concreta sobre cómo debería funcionar un buen servicio.
Por eso una de las transformaciones más importantes que observo en Hotelería no está sucediendo necesariamente dentro de los hoteles. Está sucediendo fuera de ellos. La velocidad, la simplicidad, la personalización, la transparencia y la capacidad de respuesta que el consumidor encuentra en otros sectores terminan convirtiéndose en expectativas cuando cruza nuestra puerta. No importa demasiado que determinadas prácticas no sean habituales en Hotelería. Para el huésped, la comparación no siempre se produce entre industrias; se produce entre lo que acaba de experimentar y lo que nosotros le estamos ofreciendo.
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Y aquí aparece una idea que creo que merece bastante más atención en nuestra planificación estratégica hotelera: nuestro verdadero benchmark ya no es solamente el hotel de enfrente. Es la mejor experiencia que nuestro huésped ha tenido recientemente en cualquier parte. Esa comparación es profundamente incómoda, porque amplía enormemente el terreno de juego. Pero también puede convertirse en una extraordinaria fuente de innovación.
El nuevo competitive set del hotel está fuera de la Hotelería
Hace años podíamos asumir que determinadas fricciones formaban parte natural del viaje. Había que esperar. Había que rellenar formularios. Había que llamar. Había que repetir información. Había que adaptarse a determinados horarios. El cliente aceptaba muchas de esas pequeñas incomodidades porque eran habituales.
Hoy la tolerancia ha cambiado.
Salesforce señala que el 80% de los clientes considera que la experiencia proporcionada por una empresa es tan importante como sus productos o servicios, y que el 79% espera interacciones consistentes entre departamentos. Hay un dato todavía más interesante para esta reflexión: investigaciones anteriores de la misma organización encontraron que el 73% de los clientes afirmaba que una experiencia extraordinaria con una empresa elevaba sus expectativas respecto a otras compañías.
Ese último dato resume bastante bien el problema.
Una buena experiencia en otro sector modifica indirectamente lo que el cliente espera de nuestro hotel.
El consumidor no necesita conocer nuestra estructura organizativa, nuestros procedimientos ni las dificultades que existen detrás de una operación hotelera. Y, en realidad, tampoco debería necesitarlas.
Cuando una persona puede modificar determinadas compras en segundos, empieza a preguntarse por qué cambiar algún aspecto de una reserva hotelera requiere varios correos electrónicos.
Cuando recibe información prácticamente inmediata sobre el estado de un pedido, empieza a valorar de otra manera la incertidumbre.
Cuando determinadas empresas recuerdan sus preferencias, comienza a resultar extraño tener que explicar exactamente lo mismo cada vez que vuelve a un establecimiento.
Cuando una reserva de restaurante puede realizarse con enorme facilidad, una experiencia hotelera innecesariamente complicada empieza a parecer todavía más complicada.
Y cuando puede resolver determinados problemas sin explicar cinco veces lo sucedido, nuestra clásica peregrinación de “Recepción → Reservas → Administración → vuelva a llamar mañana” deja de parecer un procedimiento interno y empieza a parecer simplemente mala experiencia de cliente.
Nosotros vemos departamentos.
El huésped ve un hotel.
Esta diferencia parece elemental, pero continúa explicando muchos problemas de experiencia del cliente en hoteles.
PwC aporta otra señal interesante. En su estudio de experiencia de cliente de 2025, el 70% de los directivos reconoce que las expectativas de los consumidores están evolucionando más deprisa que la capacidad de adaptación de sus organizaciones. Además, el 29% de los consumidores encuestados declaró haber dejado de comprar o utilizar una marca debido específicamente a una mala experiencia de cliente.
La cuestión, por tanto, no consiste únicamente en mejorar el servicio. Consiste en comprender que la definición de buen servicio se está moviendo continuamente.
Y no la estamos definiendo nosotros.
La está definiendo el conjunto de experiencias que vive el consumidor.
Durante años he visto hoteles realizar benchmarking visitando establecimientos competidores. Sigue siendo útil. Siempre se aprende observando cómo trabajan otros profesionales. Pero quizá deberíamos ampliar el ejercicio.
Yo preguntaría también:
- ¿Qué empresas hacen extraordinariamente fácil comprarles? No para copiar sus herramientas, sino para estudiar cómo han eliminado pasos innecesarios. La simplicidad se ha convertido en una característica del producto.
- ¿Qué negocios gestionan especialmente bien la espera? Porque muchas veces el problema no es esperar diez minutos, sino no saber si serán diez, veinte o cuarenta. La información modifica radicalmente la percepción del tiempo.
- ¿Quién recuerda bien a sus clientes? No hablo de una personalización teatral basada en repetir el apellido del huésped cinco veces durante el check-in. Hablo de recordar aquello que evita esfuerzo o mejora realmente la estancia.
- ¿Qué organizaciones resuelven incidencias sin trasladar su complejidad interna al consumidor? Un excelente servicio no consiste solamente en cometer pocos errores. Consiste también en disponer de suficiente capacidad de recuperación del servicio cuando inevitablemente aparecen.
- ¿Quién permite al cliente mantener el control? Poder elegir, modificar, entender y decidir genera tranquilidad. Y la tranquilidad tiene muchísimo valor en Hotelería.
- ¿Qué experiencias consiguen combinar eficiencia y humanidad? Este punto me parece especialmente importante. El futuro de la Hotelería no debería consistir en eliminar personas, sino en eliminar aquellas tareas y fricciones que impiden a las personas dedicarse precisamente a aquello donde aportan más valor.
Esta última cuestión merece detenerse un momento.
La investigación realizada entre más de 5.000 consumidores y más de 600 profesionales hoteleros para el informe Hospitality in 2025 detectaba precisamente que los huéspedes estaban trasladando al alojamiento comodidades que ya disfrutaban en restaurantes, retail y comercio electrónico. La lectura importante no es tecnológica. Es cultural: el consumidor no reinicia sus expectativas cuando entra en un hotel.
Llega con ellas puestas.
Como llega con su equipaje.
La verdadera ventaja competitiva será reducir la distancia entre expectativa y experiencia
Existe una ecuación muy sencilla que utilizo mentalmente cuando pienso en satisfacción del huésped:
Experiencia percibida – Expectativa previa = satisfacción.
No pretende ser una fórmula matemática exacta, naturalmente, pero resulta tremendamente útil para entender muchas situaciones.
Podemos ofrecer exactamente el mismo servicio a dos clientes y obtener valoraciones completamente diferentes porque no llegaron con las mismas expectativas.
Ese es uno de los grandes problemas de interpretar las encuestas de satisfacción únicamente desde la operación.
Una puntuación baja no significa necesariamente que hayamos hecho algo objetivamente mal. Puede significar que existe una distancia entre aquello que ofrecemos y aquello que el cliente esperaba recibir.
Y esa expectativa procede de múltiples lugares.
Procede del precio.
De las fotografías.
De nuestra web.
De la categoría.
De las reseñas.
De experiencias anteriores.
De otros hoteles.
De recomendaciones.
Del posicionamiento de marca.
Pero también, cada vez más, de experiencias completamente ajenas a la Hotelería.
Esto modifica incluso la forma en que deberíamos entender el reposicionamiento de hoteles.
Reposicionar no consiste solamente en reformar habitaciones, cambiar fotografías, aumentar tarifas o diseñar una nueva identidad visual. Significa elevar una promesa. Y cada vez que elevamos una promesa estamos elevando también el estándar contra el cual el huésped evaluará la experiencia.
He aprendido a desconfiar bastante de las mejoras que solamente funcionan en la presentación comercial.
Una fotografía espectacular puede aumentar la conversión.
Una descripción aspiracional puede mejorar el posicionamiento.
Una tarifa superior puede reforzar la percepción de categoría.
Pero las tres cosas aumentan simultáneamente la expectativa previa a la llegada.
Y si la operación no avanza al mismo ritmo, marketing puede terminar consiguiendo una paradoja bastante desagradable: vender mejor una experiencia que después resulta más difícil satisfacer.
Por eso marketing y operación no deberían trabajar como universos independientes.
El marketing crea expectativas.
La operación debe cumplirlas.
Y la reputación pública determina después si el mercado considera que existía coherencia entre ambas.
Ese ciclo es hoy una de las piezas centrales de cualquier estrategia hotelera.
Hay además un segundo fenómeno que considero especialmente relevante: la normalización de la excelencia.
Aquello que ayer sorprendía, mañana simplemente se espera.
Una respuesta rápida puede convertirse en estándar.
Una política flexible puede convertirse en estándar.
Recordar determinadas preferencias puede convertirse en estándar.
Una información clara antes de la llegada puede convertirse en estándar.
Resolver una petición sin trasladarla entre departamentos puede convertirse en estándar.
Y cuando algo se convierte en estándar deja progresivamente de generar diferenciación, pero su ausencia empieza a generar insatisfacción.
Es la cruel economía de las expectativas.
El cliente raramente escribe una reseña diciendo:
«Fantástico. La ducha tenía agua caliente.»
Pero prueba a no tenerla.
Muchísimas características del servicio recorren exactamente ese camino: comienzan como innovación, evolucionan hacia diferenciación y terminan convertidas en requisito mínimo.
Por eso creo que los hoteles deberíamos incorporar un ejercicio diferente a nuestras reuniones estratégicas. Además del tradicional benchmarking competitivo, analizar periódicamente qué expectativas nuevas están adquiriendo nuestros clientes fuera del sector.
Podríamos estructurarlo alrededor de cinco preguntas:
- ¿Qué se ha vuelto más fácil en la vida cotidiana del cliente durante los últimos doce meses?
- ¿Qué fricciones continúa soportando en nuestro hotel que ya no acepta en otros sectores?
- ¿Qué información espera recibir automáticamente sin necesidad de solicitarla?
- ¿En qué momentos necesita autonomía y en cuáles espera atención humana?
- ¿Qué elemento que hoy consideramos diferencial probablemente será simplemente estándar dentro de tres años?
Responder honestamente a esas preguntas puede resultar mucho más útil que visitar veinte webs de hoteles competidores.
Porque existe otro riesgo en el benchmarking tradicional: copiarnos unos a otros hasta terminar pareciéndonos demasiado.
El hotel de enfrente añade una experiencia y nosotros añadimos otra parecida.
Ellos cambian el desayuno y nosotros cambiamos el desayuno.
Ellos ofrecen determinado servicio y nosotros empezamos a estudiar cómo ofrecerlo.
Ellos utilizan una determinada expresión comercial y, misteriosamente, seis meses después media ciudad parece haber contratado al mismo redactor.
Así podemos mejorar nuestra posición relativa respecto al competidor y, sin embargo, continuar quedándonos atrás respecto al consumidor.
La innovación en Hotelería no siempre necesita inventar algo que nunca haya existido. Con frecuencia consiste en observar con inteligencia algo que ya funciona extraordinariamente bien en otro contexto y preguntarnos:
¿Qué principio hay detrás de esta experiencia y cómo podría trasladarlo a un hotel?
No copiar el formato.
Copiar el aprendizaje.
Porque una empresa de logística puede enseñarnos sobre gestión de expectativas.
Un restaurante puede enseñarnos sobre reconocimiento.
Un comercio puede enseñarnos sobre presentación de producto.
Una compañía aérea puede enseñarnos sobre comunicación durante incidencias.
Una marca de lujo puede enseñarnos sobre rituales.
Un negocio pequeño puede enseñarnos sobre proximidad.
Y un excelente profesional atendiendo personalmente a veinte clientes puede recordarnos algo que ninguna gran estrategia debería hacernos olvidar: las personas continúan siendo extraordinariamente buenas haciendo sentir importantes a otras personas.
Esa capacidad sigue siendo una de las mayores ventajas de la Hotelería.
Por eso no creo que debamos perseguir obsesivamente cada nueva expectativa que aparece. Sería imposible y probablemente terminaríamos construyendo hoteles sin personalidad, intentando satisfacer simultáneamente a todo el mundo.
La estrategia consiste también en decidir qué expectativas queremos satisfacer extraordinariamente bien y cuáles no forman parte de nuestra propuesta.
Un hotel tranquilo no necesita convertirse en un hotel de entretenimiento porque algunos clientes quieran animación.
Un establecimiento orientado al descanso no necesita incorporar cada tendencia de ocio.
Un hotel independiente tampoco necesita imitar todos los servicios de una gran cadena.
Posicionarse significa elegir.
Pero una cosa es decidir conscientemente que determinada expectativa no forma parte de nuestro producto y otra muy diferente mantener una fricción simplemente porque “siempre lo hemos hecho así”.
Ahí está, para mí, la frontera importante.
Mi primer consejo sería que en tu próxima revisión estratégica no preguntes solamente qué están haciendo mejor tus competidores. Pregunta qué experiencias excelentes están viviendo tus huéspedes cuando no están viajando. Observa cómo compran, cómo reservan, cómo reciben información, cómo solucionan problemas y cómo esperan ser reconocidos. Ahí encontrarás probablemente algunas de las próximas tendencias en Hotelería antes de que aparezcan en ningún informe sectorial.
El segundo sería revisar el customer journey del hotel desde la perspectiva del esfuerzo. Cada llamada innecesaria, cada información repetida, cada espera inexplicada, cada departamento al que trasladamos un problema y cada procedimiento diseñado para nuestra comodidad en lugar de para la del huésped merece una pregunta muy sencilla: ¿seguiríamos diseñándolo así si hoy empezáramos desde cero? Algunas respuestas pueden resultar incómodas. Precisamente por eso merece la pena hacer la pregunta.
Y el tercero sería no olvidar aquello que otros sectores difícilmente pueden copiarnos. Podemos aprender muchísimo de ellos sobre velocidad, personalización, simplicidad o conveniencia, pero nosotros trabajamos con algo extraordinariamente poderoso: la hospitalidad humana. Una persona que observa, comprende, anticipa, recuerda, tranquiliza y resuelve puede transformar completamente una estancia. Quizá la mejor estrategia no sea convertir el hotel en aquello que funciona fuera, sino aprender de todo lo que funciona fuera para conseguir que, cuando el huésped entre, nuestro hotel funcione todavía mejor como hotel.
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 