Hay anuncios que consiguen instalar una marca en la cabeza del consumidor. Y luego están los que, después de haberlo conseguido, deciden seguir golpeando la misma idea hasta que uno termina preguntándose si el objetivo es vender un producto o comprobar cuánto puede resistir la paciencia humana. Trivago pertenece ya, en mi opinión, a esta segunda categoría.

Llevamos años viendo variaciones sobre una misma escena: dos personas alojadas aparentemente en el mismo hotel, disfrutando aparentemente de lo mismo, pero pagando precios diferentes. Una ha reservado de cualquier manera y la otra, más espabilada, ha comparado. Moraleja: si no comparas, puedes estar pagando de más. El concepto publicitario es sencillo, memorable y, desde el punto de vista del marketing, reconozco que ha funcionado extraordinariamente bien.

Mi problema no es que Trivago compare precios. Para eso existe un metabuscador. Tampoco cuestiono que un mismo hotel pueda aparecer con tarifas diferentes en distintos canales; sucede y forma parte de la complejidad de la distribución hotelera. Lo que me incomoda es la simplificación sistemática de una realidad muchísimo más compleja hasta convertirla casi en una caricatura: parece que en los hoteles ponemos precios aleatoriamente y que únicamente el consumidor suficientemente listo descubre dónde está escondida la tarifa buena.

Y eso, además de resultar cansino, me parece injusto con la Hotelería. Porque detrás del precio de una habitación no hay alguien lanzando números al aire antes de abrir Recepción. Hay previsiones de demanda, inventario, costes de distribución, segmentos, condiciones comerciales, restricciones, promociones, tipos de habitación, políticas de cancelación, programas de fidelización, mercados emisores, ventanas de reserva y una estrategia de revenue management que intenta vender un producto perecedero cuyo valor desaparece literalmente cada medianoche.

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Quizá por eso, cada vez que vuelvo a encontrarme uno de esos anuncios, tengo una sensación curiosa. Como hotelero entiendo perfectamente el negocio que hay detrás. Como profesional del marketing admiro que una compañía haya conseguido explicar su propuesta de valor en pocos segundos. Pero como alguien que lleva muchos años intentando explicar que precio, valor, canal y rentabilidad no son la misma cosa, me entran unas ganas tremendas de pedir el mando a distancia.

El problema no es comparar precios. El problema es explicar la Hotelería como si los hoteleros fuéramos idiotas

Empecemos concediendo algo importante: Trivago no es una OTA convencional, sino fundamentalmente un metabuscador. Su función consiste en agregar ofertas procedentes de diferentes webs de reserva, incluidas OTAs, cadenas y hoteles independientes, para que el usuario pueda compararlas y posteriormente reservar en la web correspondiente. La propia plataforma española presenta actualmente su propuesta con mensajes como ahorrar hasta un 40% y comparar precios de cientos de webs.

Hasta aquí, absolutamente nada que objetar. La transparencia de precios beneficia al consumidor y obliga a los hoteles a profesionalizar nuestra distribución. Sería absurdo defender lo contrario.

Lo interesante empieza cuando analizamos el relato publicitario.

Durante años se ha utilizado una fórmula extraordinariamente potente: mismo hotel, misma experiencia, distinto precio. Incluso campañas anteriores han enfrentado explícitamente a dos huéspedes alojados en el mismo establecimiento y pagando cantidades distintas porque uno utilizó Trivago para encontrar una oferta mejor.

Y aquí aparece el primer problema.

Dos reservas para el mismo hotel no son necesariamente el mismo producto.

Pueden corresponder al mismo establecimiento, incluso a la misma tipología de habitación, y tener condiciones económicas completamente diferentes. Quienes trabajamos diariamente con revenue management hotelero sabemos que comparar únicamente la cifra final puede esconder buena parte de la realidad.

Una habitación a 180 euros puede incluir cancelación gratuita hasta 24 horas antes. Otra a 165 puede ser no reembolsable. Una puede incluir desayuno. Otra no. Una puede admitir modificaciones. Otra puede estar asociada a una promoción móvil, un programa de fidelización, una tarifa cerrada, una campaña específica o unas determinadas condiciones de estancia.

Por eso llevo tiempo insistiendo en algo que considero esencial para entender la distribución moderna:

precio comparable no siempre significa producto comparable.

Y hay una segunda cuestión todavía más importante.

El consumidor ve precio.

El hotel debe ver precio, coste de adquisición y rentabilidad.

Nuestro trabajo no termina cuando conseguimos vender una habitación. Una estrategia seria de revenue management incorpora también el canal por el que la vendemos y la eficiencia de su comisión. El objetivo económico del hotel no puede limitarse a maximizar ingresos brutos; necesita entender cuánto dinero queda realmente después de conseguir esa reserva.

Por eso deberíamos hablar mucho más de Net ADR, coste de adquisición, TRevPAR, GOPPAR y rentabilidad por cliente, y bastante menos de celebrar cualquier reserva simplemente porque apareció en el PMS.

La paradoja resulta particularmente interesante cuando uno analiza cómo funciona económicamente el propio metabuscador.

Trivago explica en sus informes financieros que sus anunciantes participan principalmente mediante modelos CPC —coste por clic— y también mediante CPA —coste por adquisición—. En el modelo CPC, los anunciantes pujan por los clics y quienes presentan pujas superiores suelen obtener mejores posiciones y más referencias. En CPA, el anunciante paga un porcentaje cuando la referencia termina convirtiéndose en una reserva.

Es decir, la plataforma que enseña al consumidor que debe mirar cuidadosamente cuánto paga está construida, como es perfectamente lógico, sobre un mercado donde los distribuidores también pagan para competir por ese consumidor.

No hay absolutamente nada malo en ello.

Es publicidad.

Es distribución.

Es negocio.

Pero conviene recordarlo porque ayuda a entender una cuestión que muchas veces desaparece detrás de la simplicidad del anuncio: el orden en el que vemos las cosas en Internet tampoco nace espontáneamente de la naturaleza.

Y las cifras permiten entender la dimensión de ese ecosistema.

En 2025, Trivago obtuvo 548,9 millones de euros de ingresos, de los cuales 532,9 millones correspondieron a Referral Revenue. Es decir, aproximadamente el 97% de sus ingresos procedió de su actividad de referencia. Además, durante ese ejercicio destinó 418,2 millones de euros a publicidad, un 21% más que el año anterior.

Hay otro dato todavía más revelador para cualquier profesional interesado en la distribución hotelera.

En 2025, aproximadamente el 34% del Referral Revenue procedió de marcas pertenecientes a un gran grupo de distribución y otro 40% de marcas pertenecientes a otro gran grupo. En conjunto, alrededor del 74% procedió únicamente de esos dos grandes ecosistemas de intermediación.

Esto no invalida el servicio que ofrece el metabuscador. Pero sí debería hacernos reflexionar sobre algo bastante más profundo que el anuncio.

El verdadero negocio de la distribución hotelera no consiste solamente en vender habitaciones. Consiste en controlar la demanda, captar la atención del viajero y monetizar su decisión de compra.

Y ahí los hoteles tenemos una responsabilidad enorme.

Porque durante años hemos permitido que terceros fueran mucho mejores que nosotros explicando al cliente cómo comprar una habitación.

Nosotros hablábamos de categorías, habitaciones superiores, vistas laterales, suplementos y políticas de cancelación.

Ellos hablaban de algo muchísimo más sencillo:

“No pagues de más.”

Marketing 1 – Hotelero 0.

El problema es que esa simplificación termina generando algunas ideas peligrosas en el consumidor:

• “Existe un precio correcto escondido en algún sitio.” No necesariamente. Existen diferentes precios asociados a diferentes condiciones, segmentos, momentos y canales.
• “La tarifa más barata es siempre la mejor compra.” Tampoco. Una diferencia de diez euros puede desaparecer completamente cuando comparas desayuno, cancelación, modificación, servicios incluidos o condiciones de pago.
• “Reservar directamente con el hotel no tiene ninguna ventaja.” Este es probablemente el mensaje que más debería preocuparnos. El canal directo puede permitir una relación más sencilla, comunicación previa más fluida, mejores posibilidades de personalización y, dependiendo de la estrategia comercial del establecimiento, ventajas adicionales.
• “Si otro huésped pagó menos, yo he pagado demasiado.” Esta idea desconoce por completo cómo funciona el revenue management. Dos clientes pueden comprar el mismo asiento de avión a precios distintos sin que nadie considere que la aerolínea ha cometido una irregularidad. En Hotelería seguimos teniendo que explicar una y otra vez exactamente el mismo principio.
• “Comparar precios equivale a comparar valor.” Y probablemente este sea el error más importante. El precio es una cifra. El valor es una relación entre lo que pagas y lo que recibes.

Precisamente por eso creo que los hoteleros deberíamos dejar de enfadarnos exclusivamente con estas campañas y empezar a preguntarnos por qué funcionan tan bien.

Porque funcionan.

Y bastante.

Trivago cerró 2025 con un crecimiento del 19% en ingresos, mientras que en el primer trimestre de 2026 volvió a incrementar sus ingresos un 15% interanual, hasta los 142,9 millones de euros. La compañía atribuyó parte de esa evolución al crecimiento del tráfico generado por sus inversiones continuadas en marca.

Por tanto, mientras nosotros protestamos porque el anuncio simplifica nuestra profesión, millones de consumidores están entendiendo perfectamente su mensaje.

Quizá deberíamos aprender algo de eso.

Si Trivago ha conseguido convertir el precio en protagonista, nosotros debemos volver a convertir en protagonista el valor

Durante muchos años la estrategia de distribución hotelera ha estado demasiado concentrada en una pregunta: ¿a qué precio estamos vendiendo?

Yo añadiría otras cuatro:

¿A quién estamos vendiendo? ¿A través de quién? ¿Cuánto nos cuesta conseguir esa reserva? ¿Y cuánto valor conseguimos generar durante toda la relación con ese huésped?

Porque vender una habitación por 200 euros directamente y venderla por 200 euros mediante un intermediario no produce necesariamente el mismo resultado económico.

Y tampoco dos huéspedes que pagan 200 euros tienen necesariamente el mismo valor para el hotel.

Uno puede quedarse una noche, no consumir ningún servicio adicional y desaparecer para siempre. Otro puede alojarse tres noches, cenar, utilizar el spa, regresar seis meses después y recomendar el hotel a otras personas.

Ambos aparecen inicialmente en nuestro informe con un ADR de 200 euros.

Pero económicamente son clientes completamente distintos.

Ahí es donde creo que la Hotelería necesita evolucionar desde una obsesión casi exclusiva con Room Revenue hacia una visión mucho más amplia de Customer Profitability.

Eso implica trabajar sobre algunos principios que considero esenciales:

• Defender el canal directo mediante valor, no solamente mediante descuento. Si nuestra única estrategia para conseguir reservas directas consiste en ser diez euros más baratos, estamos utilizando exactamente el terreno competitivo que domina la intermediación. El hotel dispone de algo mucho más poderoso: conoce el producto, controla la experiencia y puede construir una relación directa con el huésped.
• Explicar mejor nuestras tarifas. No basta con mostrar 185 €. Debemos explicar por qué esa tarifa puede ser mejor: flexibilidad, desayuno, parking, upgrade sujeto a disponibilidad, mejores condiciones, crédito para determinados servicios o cualquier ventaja coherente con nuestro posicionamiento.
• Medir el coste real de distribución. Una habitación vendida no debería analizarse únicamente por su ADR. Necesitamos incorporar comisión, coste publicitario, descuentos, costes de fidelización y cualquier incentivo utilizado para captar esa reserva.
• Formar a nuestros equipos en distribución y revenue. Recepción no debería responder automáticamente “en Internet aparece más barato” con un resignado “pues reserve por Internet”. Ese momento es una oportunidad comercial extraordinaria para entender qué tarifa está viendo el cliente, comprobar condiciones y explicar nuestra propuesta de valor.
• Construir una relación que sobreviva a la primera reserva. El verdadero triunfo del canal directo no consiste en conseguir que alguien reserve una vez en nuestra web. Consiste en que, después de conocernos, la próxima vez no necesite preguntarle a nadie dónde reservar.

Aquí aparece, además, una de las grandes oportunidades estratégicas para los hoteles independientes.

Las grandes plataformas poseen audiencias enormes, presupuestos publicitarios extraordinarios y una capacidad de adquisición de tráfico que difícilmente podemos replicar. Intentar competir frontalmente contra ellas sería poco inteligente.

Pero nosotros tenemos algo que ellas nunca podrán tener completamente:

somos el hotel.

Conocemos la habitación.

Conocemos el destino.

Conocemos al equipo.

Conocemos qué mesa tiene mejores vistas.

Sabemos qué huésped celebra un aniversario.

Podemos resolver una incidencia sin enviar al cliente por tres centros de atención.

Podemos reconocer a quien vuelve.

Y, sobre todo, somos quienes finalmente debemos cumplir la promesa que otros venden.

Ese es nuestro terreno competitivo.

Por eso, cuando vuelvo a ver el anuncio de dos huéspedes felices en el mismo hotel y descubro, con enorme suspense, que uno ha pagado menos que el otro, ya no me enfado demasiado.

Bueno.

Un poco sí.

Después de tantos años, creo que incluso mi televisión sabe perfectamente cómo funciona un comparador.

Pero intento quedarme con una enseñanza profesional: si una empresa ha conseguido construir durante años una propuesta de valor alrededor de una frase que cualquier consumidor entiende en segundos, quizá los hoteles deberíamos preguntarnos si estamos explicando nuestra propia propuesta con la misma claridad.

Mi primer consejo sería revisar hoy mismo cómo aparece tu hotel en su web, en los metabuscadores y en los principales canales. No mires solamente si el precio coincide. Comprueba tipología, régimen, cancelación, impuestos, condiciones, promociones y producto realmente ofrecido. La paridad nominal sirve de poco cuando lo que se está comparando no es exactamente lo mismo.

El segundo sería calcular periódicamente cuánto te deja realmente cada canal. No solamente cuánto factura. Revenue sin coste de adquisición es información incompleta. Cuando incorporas comisión, marketing, promociones y comportamiento posterior del huésped, algunas reservas aparentemente magníficas dejan de serlo y otras que parecían menos atractivas empiezan a resultar extraordinariamente rentables.

Y el tercero sería no intentar ganar a los intermediarios convirtiéndote en una versión pequeña de ellos. Haz mejor de hotel. Construye producto, reputación, servicio, relación y motivos reales para volver. Porque podemos discutir eternamente sobre quién ofrece la habitación cinco euros más barata, pero la ventaja competitiva verdaderamente interesante comienza cuando el huésped deja de buscar simplemente dónde cuesta menos dormir y empieza a buscar dónde quiere volver a alojarse.