En un artículo anterior, quise destacar el sentimiento que se genera al intentar llevar a buen puerto un hotel sin rumbo definido, es decir, sin una estrategia clara, o perdido en la ambigüedad.

Para tener el impacto deseado, la estrategia debe tener sustancia y, al mismo tiempo, ser lo suficientemente intuitiva, creativa, visual y tener un atractivo emocional.

En primer lugar, uno debe decidir (o revisar) el enfoque principal del hotel. No deberíamos dar nada por sentado, y este es el momento de replantear muchas cosas que inicialmente eran incuestionables. Esencialmente, esto equivale a hacer, y responder, la pregunta: ¿En qué mercado queremos estar? Muchos hoteles se refieren a esto como su declaración de misión, y se trata de definir la amplitud y profundidad de sus actividades comerciales. Pero cuidado, esto no siempre es algo fácil de hacer.

Concéntrese en lo que hace mejor, en aquellos aspectos en los que su hotel marca la diferencia, y especialmente para quienes lo hace. No se trata solo de decidir en qué mercado desea competir, sino que, igualmente importante,  ha de tomar decisiones explícitas sobre en qué mercados no desea estar.

Es importante también establecer pautas de seguimiento en el mismo momento de la puesta en marcha de la estrategia. Muchas estrategias fallan debido a la falta de seguimiento y de implementación.

Muchos directores de hotel ponen demasiado énfasis en la estrategia de alto nivel, en la intelectualización y la filosofía, y no lo suficiente en la ejecución. Esta es esencialmente la disciplina para unir la estrategia con la realidad, alinear personas y recursos, y lograr los resultados prometidos. Después de mucho pensar en la estrategia, llega el momento en que hay que arremangarse y dar el callo. No basta con dar órdenes para que sean otros quienes la ejecuten. Share on X

Desarrollar una estrategia es fundamental, pero ejecutarla es la clave. Una estrategia simple es diferenciar nuestras operaciones a través de activos intangibles.

Como ejemplo, la gestión de la relación con el cliente, o desarrollar y ofrecer  productos y servicios buenos e innovadores pueden proporcionar diferenciación y una clara ventaja competitiva.

Una estrategia que se ha empleado con frecuencia es el cuadro de mando integral. En pocas palabras, este sistema permite al hotel medir los presupuestos y los resultados financieros, así como los activos no tangibles, como las relaciones con los clientes, el posicionamiento y el reconocimiento de la marca.

El Cuadro de Mando Integral tiene como objetivo incidir en la gestión empresarial a través de cuatro ejes o perspectivas, estas son:

• Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el modelo de negocio de puede seguir incrementando variables de negocio como la facturación, el beneficio o el crecimiento orgánico
• Aspectos internos del negocio: seleccionar cuáles son los matices diferenciadores dentro del sector, determinando cuales son sus ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta para explotarlas
• Relación con el cliente: el cliente es el centro del sistema, y como tal se debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinión que se formen estos sobre su hotel
• Aspectos financieros: que a su vez tiene el objetivo de crear valor para los accionistas, que deben ser compensados por su confianza a la hora de invertir.

Pero tampoco hay que obsesionarse con los resultados económicos. Según Kaplan & Norton, una dependencia exclusiva de las medidas financieras en un sistema de gestión hace que las empresas hagan las cosas mal.

Precisamente, Kaplan y Norton describen los cinco pasos necesarios para crear una modelo basado centrada en la estrategia:

• Traducir la estrategia a términos operacionales.
• Alinear la organización a la estrategia.
• Hacer de la estrategia el trabajo de todos.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

Estos no son conceptos difíciles, sin embargo, requieren que el líder se presente ante todos los empleados y explique la estrategia.

En mi experiencia, los hoteleros de hoy carecen de una estrategia organizativa y ello puede conducir a graves problemas en el futuro.

Estrategia de posicionamiento

De acuerdo con Philip Kottler, no todas las marcas son significativas o valiosas.  El posicionamiento, es la piedra angular de cualquier estrategia de marketing.

¿Cómo se determina qué estrategia de posicionamiento utilizar? Me gustaria exponer los diferentes criterios de posicionamiento en el mercado para un hotel, pero detallarlos, es sin duda material para otro articulo:

1 / Posicionamiento de atributos

2 / Posicionamiento de beneficios ofrecidos

3 / Posicionamiento de la ubicación.

4 / Posicionamiento de la percepción del usuario

5 / Posicionamiento frente al competidor

6 / Posicionamiento de categoría producto

7 / Posicionamiento de precio y calidad

Tener la mejor Propuesta de Valor

Es fundamental crear una cuadrícula de cualidades que comparen nuestro hotel con la competencia. Para los hoteles, me gusta clasificar la ubicación, la marca, el restaurante, el salón, los espacios para reuniones, el paquete de servicios, el ambiente, la limpieza, el diseño, el sitio web, el uso de las redes sociales, etc.

Me gusta aplicar cierta ponderación de los resultados, como un mayor peso o importancia para la ubicación y la marca que para el salón de reuniones o el restaurante. Cuando las diferencias en los atributos son evidentes, entonces uno puede seleccionar ciertas diferencias para promover a través de la estrategia de comunicaciones. Naturalmente, estos atributos deben evaluarse a medida que el producto atraviesa su ciclo de vida natural.

Cada tipo de hotel tiene un tiempo diferente de implementación. Un hotel de servicio limitado alcanzará el proceso completo más rápido que un hotel de servicio completo en circunstancias similares. Diferentes circunstancias, como una recesión o un mercado débil debido al exceso de oferta, tendrán un impacto negativo como es lógico.

¿Cuáles son las dinámicas de la competitividad en la industria hotelera? 

Las iniciativas de mejora operativa y las estrategias de contención de costos son críticas. Estos esfuerzos pueden incluir medidas a corto plazo, como despidos de personal o reducciones de jornada.

Las soluciones a largo plazo, como la gestión de ingresos, el control de inventario, las centrales de compras y los estándares de servicio, siempre son útiles en las iniciativas de mejora de beneficios.

Si se ejecuta bien, la estrategia puede proporcionar una fuerte cuota de mercado para cualquier hotel. Todos podemos mejorar ejecutando un plan bien pensado.