Durante muchos años hemos repetido en Hotelería una frase que, a fuerza de escucharla, hemos terminado tratando casi como un principio sagrado: el cliente siempre tiene razón. Yo cada vez estoy menos de acuerdo. El cliente tiene derecho a recibir exactamente aquello que hemos prometido, a ser escuchado cuando algo falla, a reclamar cuando no cumplimos y a obtener una respuesta profesional. Pero eso es muy diferente de asumir que cualquier comportamiento, exigencia o expectativa debe ser aceptado simplemente porque alguien ha pagado una habitación.
Con los años he aprendido además algo que considero todavía más importante: no todos los clientes son nuestros clientes. Parece una obviedad desde el punto de vista del marketing, porque dedicamos mucho tiempo a hablar de segmentación, posicionamiento y público objetivo, pero curiosamente olvidamos esa misma lógica cuando el huésped atraviesa la puerta del hotel. Si hemos diseñado un determinado producto, hemos definido una propuesta de valor y hemos elegido deliberadamente una forma de entender la hospitalidad, inevitablemente habrá viajeros para quienes nuestro hotel no sea la opción adecuada. Y no pasa absolutamente nada.
El verdadero problema aparece cuando intentamos convertir desesperadamente en cliente satisfecho a alguien que probablemente nunca debería habernos elegido. Entonces comenzamos a modificar procedimientos, conceder excepciones, ofrecer compensaciones injustificadas, involucrar a varios responsables, alterar al equipo y consumir horas de trabajo tratando de satisfacer una expectativa que nuestro producto nunca prometió satisfacer. Hay clientes cuya insatisfacción no procede de un fallo del hotel, sino de una incompatibilidad entre lo que buscan y lo que nosotros somos.
Existe además otro perfil mucho más desgastante: el huésped para quien prácticamente nada es suficiente. La habitación está bien, pero esperaba otra orientación; el desayuno es bueno, pero falta aquel producto que tomó hace tres años en otro establecimiento; la piscina es agradable, aunque preferiría otra temperatura; el personal es atento, pero alguien no sonrió exactamente cuando él consideraba oportuno. Resolvemos una incidencia y aparece inmediatamente otra. No estamos ante un problema concreto que podamos solucionar: estamos ante una relación basada permanentemente en la insatisfacción.
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Y ahí creo que tenemos una responsabilidad que va mucho más allá de proteger una cuenta de resultados. Tenemos que proteger también a las personas que hacen posible el hotel. Porque un cliente puede ocupar una habitación, pero también puede ocupar emocionalmente medio hotel. Cuando recepción empieza a comentar “ya vuelve a bajar el señor de la 304”, cuando sala pregunta qué ha ocurrido ahora, cuando housekeeping revisa tres veces una habitación impecable y cuando el responsable de turno dedica cuarenta minutos diarios a anticipar la siguiente reclamación, tenemos un problema que ningún RevPAR refleja adecuadamente.
El coste invisible del cliente equivocado
En marketing sabemos desde hace décadas que la segmentación consiste precisamente en comprender qué clientes queremos atraer y para quién hemos construido nuestra propuesta de valor. Un hotel no puede ser simultáneamente tranquilo y bullicioso, exclusivo y económico, familiar y adults only, urbano y vacacional, minimalista y exuberante. Elegir un posicionamiento implica necesariamente renunciar a determinados públicos.
Sin embargo, en la operación diaria nos cuesta mucho más aceptar la consecuencia lógica de esa idea: si existe un cliente objetivo, también existe un cliente no objetivo.
No hablo del huésped exigente. Conviene distinguirlo muy bien.
A mí me gustan los clientes exigentes cuando su exigencia es razonable. Son clientes que obligan a mantener el nivel, descubren inconsistencias, detectan detalles que nosotros podemos haber normalizado y, algunas veces, nos proporcionan información extraordinariamente útil. Muchas mejoras que hacemos en los hoteles nacen precisamente de alguien que tuvo el valor de decirnos que algo no funcionaba.
Tampoco hablo del cliente que reclama después de un error real. En ese caso el problema es nuestro.
Si hemos entregado tarde la habitación, si estaba deficientemente limpia, si hemos incumplido una condición de la reserva, si el servicio ha sido incorrecto o si nuestra comunicación generó una expectativa equivocada, debemos asumir nuestra responsabilidad sin buscar excusas. Precisamente porque creo firmemente en poner límites a determinados clientes, creo igualmente que debemos ser extremadamente rigurosos cuando el fallo pertenece al hotel.
Estoy hablando de otra cosa.
Estoy hablando del cliente cuya relación con el establecimiento presenta sistemáticamente alguna de estas características:
- Insatisfacción estructural. No reclama una incidencia determinada, sino que parece necesitar encontrar continuamente nuevos motivos de insatisfacción. Solucionar el primero no termina el conflicto; simplemente abre el siguiente capítulo.
- Expectativas incompatibles con el producto. Ha comprado un hotel por precio, disponibilidad, ubicación o una fotografía concreta, pero realmente desea otro concepto de establecimiento. Pretender transformar nuestro hotel durante cuatro noches para adaptarlo a él probablemente no satisfará al huésped y sí perjudicará nuestra coherencia.
- Demanda permanente de excepciones. Horarios especiales, condiciones diferentes, upgrades gratuitos, descuentos posteriores, servicios fuera de política o privilegios que no estaban incluidos. Una excepción razonable forma parte de la hospitalidad. Una sucesión de excepciones termina convirtiéndose en una negociación permanente.
- Uso de la amenaza como herramienta comercial. “Pondré una mala reseña”, “tengo muchos seguidores”, “hablaré con la propiedad”, “publicaré esto en redes”. Cuando una opinión deja de utilizarse para expresar una experiencia y comienza a emplearse para conseguir ventajas, hemos abandonado el terreno de la recuperación del servicio y entrado en otro muy diferente.
- Falta de respeto hacia los empleados. Aquí mi margen de tolerancia es especialmente pequeño. Podemos disculpar un momento de enfado, comprender el cansancio de un viaje y gestionar una conversación difícil. Pero pagar una habitación no concede derecho alguno a humillar, insultar o intimidar a quien trabaja en el hotel.
Este último punto me parece especialmente importante porque durante demasiado tiempo hemos pedido a nuestros equipos que absorbieran comportamientos que ningún responsable aceptaría en otro contexto.
La investigación académica sobre incivilidad del cliente en Hotelería lleva años mostrando una relación entre estos comportamientos y el agotamiento emocional de los empleados. Un estudio realizado con 328 empleados hoteleros en contacto con clientes encontró relación entre la incivilidad del huésped, el agotamiento emocional y la intención de abandonar el puesto. Investigaciones posteriores realizadas sobre 500 empleados de hoteles volvieron a encontrar que el agotamiento emocional era uno de los mecanismos más importantes mediante los cuales estas situaciones terminaban aumentando la intención de rotación.
No deberíamos necesitar una estadística para comprenderlo, pero conviene recordarla.
Porque solemos contabilizar perfectamente el coste de perder una reserva y muy mal el coste de conservarla.
Imaginemos una estancia de tres noches. El huésped genera una determinada facturación y aparentemente es rentable. Sin embargo, durante su estancia intervienen recepción, housekeeping, mantenimiento, restauración, guest relations y dirección. Hay cambios de habitación, amenities extraordinarios, invitaciones, descuentos, conversaciones telefónicas, revisiones adicionales y horas de responsables dedicadas a gestionar reclamaciones.
Contablemente seguimos viendo ingresos.
Operativamente estamos perdiendo recursos.
Y emocionalmente podemos estar pagando todavía más.
Yo lo llamaría Coste Total de Atención del Cliente, aunque probablemente ningún PMS tenga todavía una casilla para introducir “minutos de paciencia consumidos”.
Deberíamos analizar a determinados clientes considerando:
Rentabilidad económica + coste operativo + coste de recuperación + impacto sobre empleados + impacto sobre otros huéspedes + compatibilidad con la marca.
Entonces algunas reservas que parecían extraordinariamente interesantes dejan de parecerlo.
Existe además un fenómeno particularmente peligroso: el cliente tóxico desplaza atención del cliente excelente.
Mientras tres personas están intentando resolver por cuarta vez una reclamación marginal, quizá una pareja que celebra su aniversario espera una copa en la terraza. Mientras dirección dedica cuarenta minutos a discutir una compensación de veinte euros, nadie está conversando con el huésped fiel que vuelve por quinta vez. Mientras recepción intenta contener a alguien que exige una excepción imposible, otros clientes esperan innecesariamente.
El recurso más escaso de un hotel no siempre es una habitación.
A veces es la atención humana disponible.
Y debemos decidir dónde queremos invertirla.
Aquí aparece una cuestión estratégica que considero fundamental: la ocupación no puede ser nuestro único criterio para aceptar negocio.
En Revenue Management existe desde hace mucho tiempo el concepto de displacement: aceptar determinado negocio puede obligarnos a renunciar a otro potencialmente más rentable. Me parece interesante trasladar esa lógica a la experiencia. También existe un desplazamiento emocional y operativo. Hay clientes cuya atención consume una cantidad desproporcionada de recursos que podrían estar dedicándose a quienes realmente valoran nuestro producto.
La pregunta deja entonces de ser:
“¿Podemos conservar a este cliente?”
Y pasa a ser:
“¿Nos interesa conservarlo?”
Son preguntas radicalmente diferentes.
Cómo decir elegantemente a un cliente que quizá debería elegir otro hotel
Llegados a este punto aparece la parte difícil. Porque una cosa es pensarlo durante la reunión de dirección y otra muy distinta mirar a un huésped y explicárselo.
Mi primera regla sería no hacerlo nunca desde el enfado.
Decirle a alguien “pues váyase a otro hotel” no es posicionamiento; es perder los nervios. Podemos llegar exactamente a esa conclusión utilizando profesionalidad, serenidad y una extraordinaria cortesía.
De hecho, cuanto más delicada sea la conversación, más elegante debe ser nuestra comunicación.
El proceso que recomiendo es bastante sencillo.
1. Primero debemos comprobar si realmente hemos fallado.
Antes de etiquetar mentalmente a alguien como “cliente difícil”, conviene realizar un pequeño ejercicio de humildad. Revisar hechos, reserva, expectativas generadas, comunicaciones y actuaciones del equipo.
A veces el cliente pesado resulta tener razón.
Y eso fastidia bastante, pero también enseña.
Si el error es nuestro, debemos corregirlo.
2. Después debemos intentar recuperar razonablemente la experiencia.
Escuchar, explicar y ofrecer una solución proporcionada. No cualquier solución. No todas las soluciones. Una solución razonable.
La recuperación del servicio funciona cuando existe algo recuperable.
3. Debemos identificar cuándo el problema ya no es operativo sino de compatibilidad.
Hay una frase que utilizo conceptualmente mucho:
“Quizá nuestro hotel no sea el establecimiento que mejor encaja con lo que estás buscando.”
No acusa.
No discute.
No humilla.
Simplemente reconoce una realidad.
Podemos desarrollarla:
“Por lo que nos estás explicando, percibo que buscas determinados servicios y una experiencia diferente de la que nosotros ofrecemos. Hemos intentado adaptarnos en todo aquello que razonablemente podemos, pero quizá en una próxima estancia te convenga elegir un establecimiento cuya propuesta responda mejor a tus expectativas.”
Eso es completamente distinto de expulsar a un cliente.
Es gestionar expectativas con honestidad.
4. Si existe falta de respeto, debemos establecer límites.
Aquí la conversación cambia.
Podemos escuchar cualquier reclamación expresada correctamente, incluso una reclamación muy dura. Lo que no tenemos obligación de aceptar es el maltrato.
Una formulación que considero adecuada sería:
“Quiero ayudarte a resolver el problema y voy a hacer todo lo razonablemente posible para hacerlo. Pero necesito que mantengamos una conversación respetuosa. De esa manera podremos buscar una solución.”
Y si continúa:
“Entiendo tu malestar, pero no puedo permitir que nuestro equipo sea tratado de esta manera.”
Esa frase tiene un enorme valor interno.
Porque el empleado que está detrás observa algo fundamental:
si su organización realmente le protege o solamente lo escribe en el manual de valores.
Ese momento construye cultura.
O la destruye.
5. Y algunas veces debemos aceptar perder definitivamente al cliente.
Esta probablemente sea la parte que más cuesta.
Durante años hemos considerado cada cliente perdido como un fracaso. Yo ya no lo veo necesariamente así.
Perder al cliente correcto es un problema.
Perder deliberadamente al cliente equivocado puede ser una decisión estratégica.
Especialmente cuando existe reincidencia, abuso hacia empleados, reclamaciones sistemáticamente instrumentales, incompatibilidad evidente con el producto o un coste de atención completamente desproporcionado.
En esos casos incluso puede ser conveniente dejar constancia interna objetiva de lo sucedido, no para crear una “lista negra” emocional basada en antipatías personales, sino para evitar que diferentes turnos y departamentos repitan indefinidamente el mismo ciclo de concesiones.
Hay algo además que considero fundamental: no debemos intentar ser queridos por todo el mercado.
Un hotel con personalidad necesariamente genera selección.
Si absolutamente todo el mundo considera nuestro producto adecuado, probablemente nuestro posicionamiento sea demasiado difuso.
La excelencia en Hotelería no consiste en conseguir que cualquier persona adore nuestro establecimiento. Consiste en construir una propuesta suficientemente clara para que las personas adecuadas la valoren extraordinariamente.
Y aquí marketing y operación deben hablar mucho más entre sí.
Muchas relaciones problemáticas comienzan antes de la llegada porque hemos intentado vender demasiado. Fotografías que sugieren experiencias que realmente no ofrecemos, descripciones excesivamente ambiguas, promesas comerciales que recepción después debe interpretar o una obsesión por aparecer ante cualquier búsqueda pueden introducir en nuestro funnel precisamente a los clientes menos compatibles.
La mejor forma de despedir educadamente al cliente equivocado es, muchas veces, evitar captarlo desde el principio.
Por eso considero que una estrategia hotelera madura debería definir no solamente su buyer persona, sino también su anti-persona: qué expectativas, comportamientos y motivaciones presentan los viajeros para quienes nuestro producto probablemente no resulte adecuado.
No para discriminarlos.
Para no engañarlos.
Hay una enorme diferencia.
Cuando explicamos claramente quiénes somos, qué ofrecemos y también qué no ofrecemos, estamos realizando uno de los actos comerciales más honestos posibles.
Después de muchos años tratando con huéspedes he llegado a valorar muchísimo al cliente que comprende nuestro producto, disfruta de él, conversa con nuestros equipos con respeto y reconoce el esfuerzo incluso cuando alguna cosa falla. No tiene que ser necesariamente el cliente que más gasta. Muchas veces el valor de un huésped supera ampliamente el importe de su factura.
Ese es el cliente que quiero que vuelva.
A ese cliente quiero dedicar tiempo, personalización, reconocimiento y esfuerzo. Quiero que nuestros equipos recuerden su nombre, sus preferencias y aquello que hizo especial su última estancia. Porque existe reciprocidad: nosotros intentamos hacerle feliz y él permite que nuestro equipo disfrute haciendo Hotelería.
Por eso aconsejaría a cualquier hotelero revisar periódicamente algo que rara vez aparece en nuestros dashboards: qué clientes nos aportan energía y cuáles nos la consumen sistemáticamente. No para construir hoteles cómodos donde nadie pueda reclamar, sino precisamente para poder dedicar nuestros mejores recursos a aquellos huéspedes con quienes existe una verdadera posibilidad de crear experiencias memorables.
También aconsejaría enseñar a los equipos, especialmente a quienes están en primera línea, que hospitalidad no significa sumisión. Podemos ser extraordinariamente amables y mantener límites. Podemos escuchar sin aceptar abusos. Podemos reconocer errores sin asumir culpas inexistentes. Podemos intentar recuperar un cliente sin sacrificar la dignidad de quien trabaja con nosotros.
Y cuando después de haber escuchado, comprobado, explicado y tratado sinceramente de encontrar una solución descubramos que seguimos siendo incapaces de satisfacer a alguien, quizá debamos tener la serenidad suficiente para decir algo que en Hotelería nos ha costado demasiado aprender: “Creo sinceramente que otro hotel podrá ofrecerte mejor la experiencia que estás buscando.” Pronunciada correctamente, no es una derrota. Es respeto hacia el cliente, respeto hacia nuestro producto y, sobre todo, respeto hacia nuestro equipo.
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Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 