Hay una palabra que utilizamos con demasiada facilidad en Hotelería: excelencia. Aparece en presentaciones corporativas, manuales de calidad, discursos de bienvenida, planes estratégicos y reuniones de equipo. Prometemos un servicio excelente, buscamos experiencias excelentes y aspiramos a resultados excelentes. El problema comienza cuando intentamos explicar qué significa exactamente. Después de muchos años trabajando en hoteles, cada vez estoy más convencido de que la excelencia tiene bastante menos que ver con alcanzar un determinado estándar y mucho más con la forma en que decidimos trabajar cuando nadie nos garantiza el resultado.
La reflexión de Brad Stulberg en The Way of Excellence me parece especialmente interesante porque aleja la excelencia de dos conceptos con los que frecuentemente la confundimos: la perfección y la obsesión. La excelencia no consiste en no equivocarse. Tampoco significa exigir permanentemente más hasta convertir el trabajo en una competición contra uno mismo y contra los demás. Es un proceso continuo de crecimiento alrededor de algo que consideramos importante. Trasladado a nuestro sector, diría que un hotel excelente no es necesariamente aquel en el que nunca sucede nada malo —ese hotel probablemente no existe—, sino aquel que ha desarrollado la capacidad de aprender, corregir, perseverar y mejorar sistemáticamente.
La Hotelería constituye, además, un laboratorio extraordinariamente exigente para comprobar esta idea. Trabajamos con personas que atienden a otras personas, las veinticuatro horas del día, durante todos los días del año. Vendemos habitaciones que desaparecen del inventario cada medianoche, servimos alimentos que deben prepararse en momentos concretos, gestionamos expectativas que no siempre hemos creado nosotros y coordinamos departamentos cuyos ritmos son completamente diferentes. En semejante entorno, pretender la perfección absoluta no solamente resulta ingenuo; puede llegar a ser contraproducente. La excelencia hotelera debe construirse dentro de la imperfección cotidiana.
Con los años he aprendido también que los grandes resultados rara vez proceden de una gran decisión aislada. Normalmente son consecuencia de cientos de decisiones aparentemente insignificantes tomadas correctamente durante mucho tiempo. Una habitación revisada antes de entregarla. Una incidencia que no dejamos para mañana. Una conversación difícil que decidimos mantener. Un empleado al que enseñamos algo en lugar de limitarnos a reprochárselo. Una tarifa que defendemos porque creemos en nuestro posicionamiento. Una llamada que devolvemos. Una queja que analizamos. Una sonrisa cuando llevamos diez horas trabajando. Ninguna de estas acciones parece extraordinaria por separado, pero juntas terminan construyendo algo extraordinariamente difícil de copiar: una cultura de excelencia.
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Por eso me interesa mucho más hablar de la trayectoria que del resultado puntual. Un hotel puede tener un mal día y seguir siendo extraordinario; del mismo modo que puede obtener un magnífico resultado un determinado mes y continuar teniendo problemas estructurales importantes. Una valoración, una ocupación, una crítica, un RevPAR o una cuenta de resultados son fotografías. La excelencia, en cambio, es una película. Lo importante no es solamente dónde estamos hoy, sino hacia dónde se mueve nuestra línea de tendencia y en qué nos estamos convirtiendo mientras avanzamos.
La excelencia hotelera se construye en la repetición de lo importante
Una de las ideas que más comparto de Stulberg es la combinación entre mastery y mattering: dominar progresivamente aquello que hacemos y, al mismo tiempo, sentir que aquello que hacemos importa. Me parece una definición especialmente poderosa para la Hotelería porque nuestro trabajo necesita ambas dimensiones. La técnica sin propósito produce organizaciones eficientes pero frías; el entusiasmo sin dominio técnico produce buenas intenciones acompañadas, demasiadas veces, de malos resultados.
Podemos tener procedimientos extraordinarios, cuadros de mando impecables, presupuestos perfectamente estructurados y magníficos estándares operativos. Todo eso es necesario. Pero cuando las personas dejan de comprender para qué sirve su trabajo, la calidad termina deteriorándose. Del mismo modo, podemos tener un equipo encantador, voluntarioso y comprometido, pero si no existen formación, procesos, disciplina operativa y estándares claros, llegará un momento en que la buena voluntad no será suficiente.
La excelencia aparece precisamente cuando conseguimos unir ambas cosas: competencia y significado.
En Hotelería existe una tentación permanente de confundir excelencia con sofisticación. Cuanto más complejo parece un sistema, más profesional creemos que es. Creamos procedimientos para controlar otros procedimientos, reuniones para preparar reuniones, informes que explican otros informes y KPIs cuya principal utilidad termina siendo decorar un dashboard. Mientras tanto, quizá una habitación sigue sin revisarse correctamente o un huésped espera demasiado tiempo para recibir respuesta.
La complejidad puede convertirse en una magnífica forma de evitar lo esencial.
Cuando analizo una operación hotelera intento volver periódicamente a preguntas muy sencillas: ¿están las habitaciones realmente limpias?, ¿funciona correctamente el mantenimiento preventivo?, ¿recibimos bien al huésped?, ¿servimos a tiempo?, ¿resolvemos rápido los problemas?, ¿conoce cada persona lo que esperamos de ella?, ¿estamos vendiendo correctamente?, ¿controlamos nuestros costes?, ¿aprendemos de nuestros errores?
No parecen preguntas particularmente revolucionarias. Precisamente ahí reside su importancia.
La filosofía Lean aplicada a Hotelería parte de una lógica semejante: identificar qué actividades generan realmente valor para el cliente, reducir aquello que no lo genera y desarrollar una cultura de mejora continua. La investigación sobre Lean Hospitality señala precisamente el potencial de trasladar al hotel métodos sistemáticos de reducción de desperdicios, optimización de procesos y mejora de calidad. La excelencia no necesita añadir continuamente cosas; muchas veces exige eliminar fricción, burocracia, movimientos innecesarios, errores recurrentes y actividades que consumen tiempo sin mejorar la experiencia del huésped.
Hay algunos principios que intento recordar porque me parecen especialmente útiles para cualquier profesional de la Hotelería:
- Consistencia antes que heroicidad. Prefiero un departamento que funciona correctamente 350 días al año que otro capaz de realizar actuaciones espectaculares cuando aparece un problema que probablemente podría haber evitado. En nuestros hoteles todavía premiamos demasiado al bombero y demasiado poco a quien evita silenciosamente los incendios. La verdadera excelencia operativa es muchas veces aburrida: revisar, comprobar, anticipar, mantener, formar y repetir.
- Disciplina antes que motivación. Ningún equipo permanece motivado todos los días. Tampoco nosotros. Hay mañanas magníficas y otras en las que la vocación hotelera tarda un poco más en despertarse que nosotros. Por eso una organización profesional no puede depender exclusivamente del entusiasmo. La disciplina convierte determinados comportamientos en hábitos, de manera que hacemos correctamente nuestro trabajo incluso cuando las circunstancias no ayudan.
- Tendencia antes que fotografía. Un resultado aislado puede engañarnos. Lo verdaderamente interesante es observar tendencias. Si analizamos reputación, satisfacción, productividad, ADR, RevPAR, GOPPAR, rotación, absentismo, venta directa o cualquier otro indicador relevante, deberíamos preguntarnos menos «¿qué número tenemos?» y bastante más «¿hacia dónde estamos evolucionando y por qué?». La estrategia hotelera necesita precisamente esa orientación de largo plazo que permite conectar las decisiones cotidianas con una dirección superior.
- Propósito antes que procedimiento. Un estándar funciona mucho mejor cuando quien debe aplicarlo comprende su razón. La excelencia organizativa moderna relaciona precisamente propósito, visión, estrategia, cultura, ejecución y resultados, entendiendo la mejora como un ciclo permanente y no como un proyecto que algún día puede darse por terminado.
- Responsabilidad antes que excusas. Los hoteles son máquinas extraordinariamente sofisticadas para fabricar excusas: temporada alta, temporada baja, falta de personal, demasiado personal, grupos, proveedores, climatología, clientes difíciles, sistemas, mantenimiento, reservas de última hora… Algunas son completamente ciertas. Pero ninguna mejora la operación. La pregunta productiva siempre es otra: ¿qué parte de esta situación podemos controlar y qué vamos a hacer diferente?
- Recuperación antes que dramatización. Los errores forman parte inevitable de una actividad tan humana como la nuestra. Lo relevante es nuestra velocidad y calidad de respuesta. La literatura especializada en satisfacción hotelera concede precisamente una importancia específica a la recuperación del fallo de servicio, junto con la formación, evaluación y feedback del personal. Equivocarnos debe preocuparnos; repetir sistemáticamente el mismo error debería preocuparnos mucho más.
- Curiosidad antes que arrogancia. Uno de los mayores peligros de acumular experiencia consiste paradójicamente en creer que la experiencia nos proporciona todas las respuestas. Cuantos más años llevo en este sector, más preguntas encuentro. Los huéspedes cambian, los equipos cambian, los mercados cambian y nosotros también deberíamos hacerlo. La experiencia solo conserva valor cuando permanece acompañada por curiosidad intelectual y capacidad de desaprender.
Esta última cuestión me parece especialmente importante. Existe un momento en cualquier trayectoria profesional en el que puedes comenzar a vivir de lo que sabes o continuar aprendiendo lo que todavía no sabes. La primera opción resulta mucho más cómoda. La segunda mantiene vivo al profesional.
La mentalidad de la siguiente jugada
Hay una expresión utilizada por Stulberg que me parece particularmente apropiada para un hotel: next-play mentality, la mentalidad de la siguiente jugada.
Un huésped acaba de publicar una crítica injusta.
Siguiente jugada.
Una previsión de ocupación estaba equivocada.
Siguiente jugada.
Hemos contratado mal.
Siguiente jugada.
Una cena no ha salido como esperábamos.
Siguiente jugada.
Hemos perdido una cuenta importante.
Siguiente jugada.
Esto no significa ignorar el error. Todo lo contrario. Significa analizarlo sin convertirlo en identidad. Comprender qué sucedió, corregir aquello que podamos corregir, aprender y volver rápidamente al juego.
He visto equipos quedarse psicológicamente atrapados durante días en una incidencia que duró veinte minutos. Y también he visto equipos extraordinarios resolver situaciones difíciles, aprender de ellas y continuar trabajando con normalidad. La diferencia no estaba solamente en su capacidad técnica. Estaba en su madurez emocional.
Esta mentalidad resulta especialmente relevante para quienes tenemos responsabilidad sobre otras personas. Nuestro estado emocional se propaga por el hotel mucho más rápido de lo que solemos imaginar. Si reaccionamos ante cada problema como si estuviéramos ante una catástrofe, terminaremos creando equipos que ocultan los problemas. Si los analizamos con serenidad y exigencia, construiremos equipos capaces de comunicarlos antes de que sean mayores.
Eso no significa relativizarlo todo. Significa distinguir entre urgencia e importancia.
En un hotel prácticamente todo puede parecer urgente. El huésped está esperando, la habitación debe entregarse, el restaurante abre, el proveedor llega, el grupo entra, alguien ha faltado y el teléfono está sonando. Pero gestionar exclusivamente desde la urgencia termina destruyendo nuestra capacidad para trabajar sobre lo importante.
La excelencia exige reservar energía para aquello que quizá no produzca resultados esta tarde pero determinará nuestros resultados dentro de seis meses: seleccionar mejor, formar, desarrollar mandos, revisar procesos, realizar mantenimiento preventivo, comprender al cliente, proteger el posicionamiento, controlar costes, analizar información y construir cultura.
Aquí aparece otra dimensión fundamental: la paciencia.
La Hotelería contemporánea tiene cierta obsesión por la inmediatez. Queremos modificar una estrategia comercial y comprobar sus resultados mañana; cambiar un procedimiento y esperar que todo el mundo lo interiorice inmediatamente; formar a alguien durante dos horas y considerar que ya está formado; implantar una iniciativa de experiencia del cliente y observar instantáneamente mejores valoraciones.
Pero las organizaciones humanas no funcionan así.
Una cultura se construye lentamente porque se construye mediante comportamientos repetidos. El cambio organizativo necesita visión, comunicación, participación, seguimiento y consistencia; de hecho, los modelos de transformación empresarial insisten en que resulta más importante ejecutar consistentemente un enfoque adecuado que obsesionarse buscando permanentemente la metodología perfecta.
Y eso nos conduce directamente al largo plazo.
La excelencia necesita permanecer suficiente tiempo en el juego como para desarrollar criterio. Hay conocimientos que podemos adquirir en un aula y otros que solamente aparecen después de haber vivido muchas temporadas altas, muchas aperturas, muchas cuentas de explotación, muchas quejas, muchas contrataciones acertadas y equivocadas y suficientes situaciones en las que descubrimos que aquello de lo que estábamos absolutamente convencidos resultó no ser tan cierto.
Ese proceso genera algo mucho más valioso que conocimiento: genera juicio profesional.
Pero permanecer en el juego no significa permanecer permanentemente trabajando.
Uno de los errores que nuestro sector ha romantizado durante demasiado tiempo es asociar compromiso con agotamiento. Jornadas interminables, disponibilidad absoluta, teléfonos permanentemente encendidos y una extraña competición por demostrar quién duerme menos. Durante años incluso hemos convertido esas conductas en una especie de medalla profesional.
No lo son.
Descansar forma parte del rendimiento. Alejarse periódicamente del trabajo permite recuperar perspectiva, creatividad y paciencia. Una persona agotada puede continuar ejecutando tareas durante algún tiempo, pero progresivamente pierde calidad de decisión, empatía y capacidad para distinguir lo importante de lo accesorio.
La excelencia sostenible necesita intensidad, pero también recuperación.
Necesita asimismo humildad.
La verdadera confianza profesional no procede de creer que sabemos hacerlo todo. Procede de haber trabajado suficientemente como para saber qué sabemos hacer bien y, sobre todo, qué todavía necesitamos aprender. La experiencia debería producir seguridad, pero también conciencia de nuestros límites.
Y quizá por eso las personas verdaderamente buenas en este oficio suelen continuar preguntando.
¿Cómo lo harías tú?
¿Qué estamos pasando por alto?
¿Por qué sucede esto?
¿Qué piensa el cliente?
¿Qué piensa el equipo?
¿Qué dato contradice nuestra hipótesis?
¿Qué podríamos simplificar?
¿Qué debemos dejar de hacer?
Son preguntas mucho más poderosas que aparentar tener siempre una respuesta.
También necesitamos personas adecuadas alrededor.
La imagen del profesional brillante que transforma una organización gracias exclusivamente a su talento individual puede funcionar magníficamente en determinadas películas. En un hotel funciona bastante peor. La experiencia del huésped atraviesa recepción, pisos, mantenimiento, cocina, sala, reservas, comercial, administración y muchos otros puntos de contacto. La propia naturaleza de las operaciones hoteleras convierte el rendimiento del personal en una parte inmediata de la experiencia y de la satisfacción del cliente.
Nadie construye excelencia hotelera solo.
Necesitamos personas que nos cuestionen, que sepan cosas que nosotros desconocemos, que nos adviertan cuando nos equivocamos y que compartan una determinada forma de entender el trabajo. La investigación sobre competencias en nuestro sector ha destacado históricamente la importancia de la comunicación, las capacidades empresariales, las habilidades interpersonales, los valores personales y el pensamiento estratégico. Es difícil desarrollar todas ellas aisladamente.
Por eso intento observar la excelencia no como una cima sino como una dirección.
Quizá nunca lleguemos.
Y probablemente sea mejor así.
Porque cuando una organización empieza a considerarse excelente corre el riesgo de comenzar precisamente a dejar de serlo. Aparece la complacencia, dejamos de cuestionar determinadas prácticas y convertimos éxitos pasados en argumentos para justificar decisiones presentes.
Prefiero pensar que podemos hacer un gran trabajo y seguir encontrando veinte cosas que mejorar.
Mi primer consejo, por tanto, sería dejar de perseguir la perfección y comenzar a perseguir la consistencia. No intentes transformar veinte cosas simultáneamente. Identifica qué comportamientos tienen mayor impacto sobre huéspedes, empleados y resultados; conviértelos en estándares sencillos; obsérvalos; corrige desviaciones y repítelos hasta que formen parte natural de la operación. Después mejora el siguiente elemento. La excelencia rara vez entra por la puerta principal haciendo ruido. Normalmente se cuela silenciosamente por cientos de pequeños hábitos bien ejecutados.
El segundo sería proteger deliberadamente aquello que importa frente a aquello que simplemente hace ruido. Reserva tiempo para pensar, formar, escuchar al equipo, observar al huésped y analizar el negocio. No permitas que administrar el hotel te impida mejorar el hotel. Una jornada completamente ocupada puede producir una gratificante sensación de productividad y, al mismo tiempo, no habernos acercado un centímetro a nuestros objetivos importantes.
Y el tercero sería elegir bien con quién haces el camino. Busca profesionales mejores que tú en determinadas áreas, escucha especialmente a quienes tienen suficiente confianza para discrepar y construye un entorno donde aprender no sea interpretado como admitir debilidad. Porque después de muchos años en Hotelería sigo creyendo que una de las señales más fiables de que estamos avanzando consiste precisamente en descubrir cuánto nos queda todavía por aprender. La excelencia no es llegar a ser perfectos. Es no dejar de convertirnos, poco a poco, en mejores profesionales, mejores equipos y mejores hoteles.
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 