Hay decisiones empresariales que permiten rectificar con relativa rapidez. Una campaña comercial que no funciona puede modificarse. Una tarifa mal planteada puede corregirse. Un proveedor puede sustituirse. Incluso una inversión equivocada, aunque duela, puede reconducirse. Pero equivocarse en la elección de la Dirección General de un hotel pertenece a otra categoría de errores. No solo por su coste económico, sino por algo mucho más difícil de recuperar: el tiempo.
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Imaginemos una situación bastante menos excepcional de lo que nos gustaría admitir. Una propiedad tarda cuatro o cinco meses en encontrar a su nuevo director. Después necesita otros cinco o seis para comprobar que la persona elegida no termina de funcionar. Llegan las dudas, las conversaciones incómodas, los intentos de reconducir la situación y finalmente la decisión de sustituirla. Entonces comienza otra búsqueda, otro proceso de selección y otra transición. Cuando alguien nuevo consigue realmente tomar el control del negocio, puede haberse consumido prácticamente un ciclo completo de gestión.
Y en Hotelería un año no es simplemente un año. Es una temporada alta que no vuelve. Es un presupuesto elaborado, ejecutado o incumplido. Es una estrategia de precios. Es contratación y pérdida de talento. Es mantenimiento preventivo realizado o aplazado. Son inversiones decididas o pospuestas. Son acuerdos comerciales, reputación, posicionamiento, relaciones con clientes, agencias y proveedores. Son cientos de pequeñas decisiones que van dejando una herencia operativa para el ejercicio siguiente. El tiempo hotelero tiene memoria.
Por eso siempre he tenido ciertas reservas cuando, en un proceso de selección, la experiencia de un candidato se resume preguntando cuántos años ha ocupado anteriormente el mismo cargo. Evidentemente, los años cuentan. Sería absurdo sostener lo contrario. La experiencia acumulada proporciona perspectiva, criterio y, especialmente, algo que ningún manual puede enseñar completamente: haber visto suficientes problemas como para reconocer algunos antes de que exploten. Pero la antigüedad en una posición y la profundidad de la experiencia no son necesariamente la misma cosa.
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Después de muchos años trabajando alrededor de hoteles, equipos, presupuestos, clientes y propietarios, cada vez me interesa menos preguntar solamente cuánto tiempo has sido director y bastante más preguntar qué has tenido realmente que dirigir durante ese tiempo. Porque no es lo mismo administrar estabilidad que construirla. No es igual recibir un hotel perfectamente organizado que poner orden en uno que no lo está. Tampoco es igual ejecutar una estrategia definida desde una estructura corporativa que tener que construirla desde una hoja en blanco. Y desde luego, no es lo mismo ocupar una Dirección General que haber tenido que ejercerla de verdad.
El problema no son los años de experiencia, sino lo que ocurrió durante esos años
En selección directiva utilizamos con demasiada facilidad una métrica cómoda: los años.
Cinco años como director.
Diez años como director.
Quince años como director.
La cifra transmite tranquilidad porque parece objetiva. Pero tiene aproximadamente el mismo problema que algunos indicadores hoteleros cuando se observan de forma aislada: sin contexto pueden decir muy poco.
Una ocupación del 90 % puede ser extraordinaria o desastrosa dependiendo del ADR conseguido, del coste de distribución, de la rentabilidad, del mercado y de la demanda existente. Exactamente lo mismo ocurre con la experiencia profesional.
Diez años pueden representar diez años extraordinariamente intensos de aprendizaje, transformación y toma de decisiones. Pero también pueden ser, exagerando deliberadamente, el mismo año repetido diez veces.
La diferencia es enorme.
El propio estudio académico sobre competencias de liderazgo en Hospitality que he consultado resulta especialmente interesante en este sentido. Entre las competencias consideradas relevantes aparecen capacidades empresariales, cognitivas, interpersonales, valores personales y competencias estratégicas, situándose además la comunicación entre las capacidades fundamentales. Esto refuerza algo que observo constantemente: dirigir organizaciones complejas requiere una combinación de habilidades mucho más amplia que simplemente haber ocupado anteriormente un determinado puesto.
Y un hotel es precisamente eso: una organización extraordinariamente compleja.
La literatura sobre operaciones hoteleras recuerda que quien dirige un hotel debe comprender simultáneamente alojamiento, restauración, operaciones de front y back office, calidad, personas, costes, ingresos y rentabilidad. Además, el producto hotelero tiene una característica especialmente incómoda: la habitación que no vendemos hoy no podemos almacenarla para venderla mañana. Esa condición obliga a tomar decisiones continuamente y convierte el juicio empresarial en una parte esencial del trabajo.
Por eso, cuando evalúo experiencia directiva, considero mucho más reveladoras preguntas como estas:
- ¿Qué situación encontraste al llegar? No me interesa únicamente conocer el tamaño o categoría del establecimiento. Quiero entender el punto de partida. Una persona que recibió una organización estable, rentable, posicionada y con un magnífico equipo directivo ha vivido una experiencia radicalmente diferente de quien tuvo que reconstruir una operación deteriorada.
- ¿Qué problemas tuviste que resolver? Los problemas son una magnífica universidad directiva. Conflictos laborales, desviaciones presupuestarias, deterioro de reputación, caída de demanda, problemas de producto, crisis de restauración, rotación excesiva, pérdida de cuentas comerciales o tensiones con propiedad enseñan cosas que difícilmente aparecen en una descripción de puesto.
- ¿Qué decisiones eran realmente tuyas? Este punto me parece fundamental. Dos personas pueden compartir exactamente el mismo título profesional y tener grados de autonomía completamente diferentes. Una puede haber tenido capacidad sobre presupuesto, pricing, contratación, inversiones, estrategia comercial y organización. Otra puede haber ejecutado decisiones tomadas varios niveles por encima. El cargo era el mismo; la experiencia no.
- ¿Qué equipo tuviste que construir? Heredar un excelente comité de dirección y conservarlo tiene mérito. Construirlo desde cero requiere otro tipo de capacidades. Recuperar un equipo desmotivado requiere otras. Reducir rotación, desarrollar mandos intermedios y conseguir que departamentos históricamente enfrentados comiencen a colaborar revela muchísimo más sobre una persona que la duración de su contrato.
- ¿Qué cambió durante tu etapa? Esta probablemente sea una de mis preguntas favoritas. No qué hiciste, sino qué cambió. Porque actividad y resultado tampoco son sinónimos. Podemos celebrar muchas reuniones, diseñar procedimientos, contratar consultores y llenar presentaciones de flechas ascendentes. El hotel, con bastante mala educación, seguirá mostrando después sus resultados.
Aquí aparece otra distinción que considero fundamental: experiencia de mantenimiento frente a experiencia de transformación.
Ambas son necesarias.
Hay excelentes profesionales especializados en gestionar organizaciones maduras, mantener estándares extraordinariamente altos y optimizar negocios consolidados. Es una capacidad muy valiosa. Pero existen otros momentos empresariales donde el hotel necesita transformación: apertura, reposicionamiento, turnaround, profesionalización, cambio cultural, recuperación reputacional o reconstrucción del equipo.
El Modelo EFQM resulta especialmente útil para entender esta diferencia porque relaciona propósito, visión y estrategia, cultura y liderazgo, implicación de los grupos de interés, creación de valor sostenible, funcionamiento y transformación con los resultados estratégicos y operativos. Es decir, gestionar bien no consiste simplemente en mantener funcionando la máquina; implica conectar dirección, ejecución y resultados.
Esto debería tener una consecuencia inmediata en selección.
No deberíamos buscar al director con mayor experiencia. Deberíamos buscar al director cuya experiencia sea más relevante para el problema empresarial que necesitamos resolver.
Parece una diferencia semántica.
No lo es.
Es probablemente una de las diferencias más importantes de todo el proceso.
Si voy a abrir un hotel, probablemente valoraré muchísimo haber participado anteriormente en aperturas reales. Si necesito reposicionar un establecimiento, buscaré evidencias de reposicionamientos anteriores. Si existe un problema grave de rentabilidad, necesitaré comprender qué capacidad tiene esa persona para interpretar el negocio y actuar sobre ingresos, costes y productividad. Si el principal problema es cultural, su historial construyendo equipos tendrá un peso enorme.
Porque cada hotel necesita una Dirección General diferente según el momento empresarial que atraviesa.
El error aparece cuando diseñamos primero un perfil genérico —quince años de experiencia, cinco como director, idiomas, determinada formación— y después intentamos encajar personas dentro de él.
Yo invertiría el proceso.
Primero diagnosticaría profundamente el hotel.
Después definiría qué transformación necesita durante los próximos tres años.
Y solo entonces buscaría a la persona cuya trayectoria demuestre que ha resuelto problemas razonablemente parecidos.
La estrategia hotelera lleva décadas estudiando precisamente la necesidad de alinear entorno, recursos, estructura, competencias, liderazgo, cultura y ejecución. El Handbook of Hospitality Strategic Management, por ejemplo, dedica bloques específicos a asignación de recursos, recursos humanos estratégicos, ejecución de estrategia, liderazgo, cultura organizativa e innovación. La enseñanza que extraigo es sencilla: la Dirección General no puede analizarse separada del sistema empresarial que deberá dirigir.
Y aquí llegamos a un asunto que probablemente resulte algo más incómodo.
También deberíamos evaluar el tamaño del riesgo que esa persona ha gestionado.
No hablo únicamente de tamaño económico.
Hablo de complejidad.
Número de empleados. Restauración propia. Eventos. Wellness. Convenciones. Estacionalidad. Dependencia de intermediación. Multiplicidad de mercados. Propiedad familiar o institucional. Hotel independiente o estructura corporativa. Capacidad de inversión. Endeudamiento. Conflictos laborales. Nivel de autonomía. Exigencia reputacional.
Dos hoteles con cien habitaciones pueden constituir experiencias directivas completamente diferentes.
Y esto también explica por qué considero peligroso seleccionar exclusivamente por similitud aparente.
“Buscamos alguien que venga de un hotel de cinco estrellas.”
Bien.
Pero ¿qué cinco estrellas?
¿Urbano o vacacional?
¿Independiente o cadena?
¿Con 40 trabajadores o con 300?
¿Con restauración propia?
¿Con grandes eventos?
¿Con autonomía comercial?
¿Con presupuesto propio?
¿Con propiedad presente diariamente?
¿En crecimiento o en crisis?
¿Con una marca capaz de generar demanda o teniendo que construir posicionamiento prácticamente desde cero?
Cuando empezamos a hacer estas preguntas descubrimos que las estrellas de la fachada explican bastante menos sobre la complejidad directiva de lo que solemos imaginar.
También deberíamos preguntar por los fracasos.
Especialmente por ellos.
A estas alturas me genera bastante más confianza alguien capaz de explicarme con precisión una decisión equivocada, qué consecuencias tuvo y qué cambió después en su manera de decidir, que un candidato cuya carrera aparentemente ha consistido en una sucesión ininterrumpida de éxitos.
Porque eso puede significar dos cosas.
Que estamos ante un profesional extraordinario.
O que todavía no hemos preguntado suficiente.
La experiencia no consiste solamente en acumular aciertos. Consiste en desarrollar criterio.
Y el criterio aparece cuando una persona ha tomado decisiones, ha observado consecuencias, ha corregido errores y ha incorporado ese aprendizaje a decisiones posteriores.
Por eso distinguiría entre cuatro dimensiones diferentes de experiencia:
- Experiencia cronológica. Cuántos años se ha trabajado.
- Experiencia funcional. Qué responsabilidades se han desempeñado realmente.
- Experiencia contextual. En qué tipo de organizaciones, mercados y situaciones se han ejercido esas responsabilidades.
- Experiencia transformacional. Qué problemas se resolvieron y qué resultados cambiaron como consecuencia de las decisiones tomadas.
Las cuatro importan.
Pero para posiciones de Dirección General, las dos últimas suelen decirme muchísimo más que la primera.
Hay además otra cuestión que pocas veces aparece suficientemente en una entrevista: la capacidad para entender el negocio completo.
Revenue Management ofrece un ejemplo magnífico. Un manual especializado recuerda que una verdadera cultura de revenue exige que Dirección General, ventas y reservas compartan visión y objetivos, que las decisiones se fundamenten en conocimiento y que la organización comprenda indicadores como RevPAR y las razones para aceptar o rechazar determinado negocio.
Eso es exactamente Dirección General.
No saber ejecutar personalmente cada función, sino entender suficientemente todas ellas para conseguir que trabajen hacia el mismo resultado.
Porque el director no necesita ser el mejor revenue manager del hotel, ni el mejor chef, ni el mejor comercial, ni el mejor financiero, ni la mejor gobernanta.
De hecho, si lo es, quizá deberíamos preocuparnos por cómo hemos seleccionado al resto.
Lo que sí necesita es comprender cómo una decisión de un departamento afecta a los demás.
Una reducción indiscriminada de plantilla puede mejorar temporalmente el coste laboral y deteriorar simultáneamente experiencia, reputación y capacidad comercial.
Una política agresiva de precios puede aumentar ocupación mientras destruye ADR.
Una inversión espectacular puede mejorar producto sin generar retorno.
Una promoción puede llenar habitaciones y reducir GOP.
Un cambio de concepto gastronómico puede mejorar reputación mientras empeora productividad.
Dirigir consiste precisamente en comprender esas interdependencias.
Y ahí los años ayudan, naturalmente.
Pero ayudan cuando han estado llenos de decisiones.
Por eso también cuestionaría algunos procesos de selección excesivamente largos. La prudencia es imprescindible cuando se contrata una posición de esta responsabilidad, pero existe un punto donde la prudencia comienza a convertirse en indecisión.
Cinco entrevistas.
Assessment.
Otra entrevista.
Presentación.
Entrevista con propiedad.
Entrevista con consejo.
Referencias.
Otra conversación.
Y mientras tanto el hotel sigue operando.
La intención es reducir el riesgo de equivocarse, pero paradójicamente podemos estar creando otro riesgo: el coste de la vacancia directiva.
Porque una Dirección General ausente también toma decisiones.
Simplemente las toma por omisión.
Se retrasan inversiones. Se aplazan contrataciones. Se mantienen estructuras que quizá deberían cambiar. Los mandos intermedios comienzan a operar con mayor incertidumbre. Algunas decisiones comerciales se toman provisionalmente. Otras no se toman.
Y lo provisional tiene una sorprendente capacidad para convertirse en permanente.
La literatura sobre satisfacción hotelera insiste además en algo elemental: el hotel es un negocio profundamente humano, donde la satisfacción depende en gran medida de las actitudes y actuaciones de los equipos y donde selección, formación, evaluación y cultura de servicio condicionan directamente la experiencia del huésped.
Por eso una transición directiva prolongada no afecta únicamente al organigrama.
Afecta al comportamiento organizativo.
Y ahí aparece, para mí, el verdadero coste de una mala selección.
No es solamente el salario pagado a la persona equivocada.
Es el coste de oportunidad de las decisiones que no se tomaron, las que se tomaron incorrectamente y las que tendrá que deshacer quien llegue después.
A veces incluso existe una cuarta categoría todavía más cara: las buenas decisiones que deberían haberse tomado doce meses antes.
En Hotelería, doce meses pueden ser una eternidad.
Porque cuando llega el nuevo director probablemente heredará un presupuesto que no diseñó, una plantilla que no seleccionó, acuerdos comerciales que no negoció, inversiones que no decidió y quizá una reputación que ya ha cambiado.
Entonces comienza el proceso de diagnóstico.
Otra vez.
Y podemos descubrir que hemos dedicado prácticamente un ejercicio entero a encontrar, probar, sustituir y volver a encontrar a la persona que debía dirigir ese mismo ejercicio.
Por eso, si tuviera que trasladar algunas recomendaciones prácticas a propietarios, consejos de administración y profesionales responsables de seleccionar una Dirección General, serían estas:
- Define primero el problema empresarial y después el perfil. No busques simplemente un “buen director”. Pregúntate qué debe conseguir el hotel durante los próximos 24 o 36 meses y qué capacidades requiere esa misión.
- Sustituye parte de las preguntas sobre trayectoria por preguntas sobre decisiones. “¿Cuántos años dirigiste ese hotel?” aporta información. “¿Cuál era el principal problema cuando llegaste, qué decidiste hacer y qué resultado obtuviste?” aporta mucha más.
- Evalúa contexto, no solamente categoría. Habitaciones, facturación, complejidad operativa, estacionalidad, plantilla, autonomía, modelo de propiedad, restauración, posicionamiento y situación financiera explican mejor una experiencia que el número de estrellas.
- Busca evidencia de construcción. Equipos creados, procesos implantados, productos reposicionados, rentabilidad recuperada, reputación mejorada, costes reorganizados o nuevos mercados desarrollados.
- Pregunta qué salió mal. Los errores revelan madurez cuando la persona sabe analizarlos sin buscar culpables externos.
- Comprueba capacidad de lectura transversal del negocio. Comercial, operaciones, personas, marketing, revenue, finanzas y experiencia de cliente no son compartimentos independientes.
- Valora la velocidad de diagnóstico. Un profesional experimentado no necesariamente decide más rápido, pero suele identificar antes qué información necesita para decidir correctamente.
- No confundas estabilidad con falta de ambición. Hay etapas profesionales donde la serenidad, el criterio y la capacidad de construir organizaciones sostenibles aportan bastante más valor que una obsesión permanente por el siguiente ascenso.
- No confundas tampoco movilidad con talento. Haber cambiado constantemente de compañía puede haber proporcionado enorme diversidad de experiencias o haber impedido ver las consecuencias a largo plazo de las propias decisiones. Hay que averiguar cuál de las dos cosas ocurrió.
- Y mide el coste del tiempo. Cada mes adicional del proceso debe justificarse porque el hotel continúa compitiendo mientras seleccionamos a quien debe dirigirlo.
Después de años observando hoteles y personas sigo creyendo que la experiencia importa muchísimo. Probablemente más que nunca. Pero precisamente por eso deberíamos dejar de medirla de una manera tan pobre como contar años.
Cuando participes en la selección de una Dirección General, intenta reconstruir la película profesional del candidato en lugar de leer únicamente los títulos de crédito. Pregunta qué encontró, qué decidió, qué cambió, qué salió mal, qué aprendió y qué dejó funcionando cuando se marchó. Ahí suele aparecer la experiencia de verdad.
Y si eres tú quien aspira a una posición de este nivel, mi consejo sería exactamente el mismo pero en sentido contrario: no expliques únicamente dónde has trabajado. Explica qué aprendiste a dirigir. Habla de decisiones, contexto, personas, dificultades y resultados. Un buen currículum enumera responsabilidades; una trayectoria sólida permite comprender el criterio adquirido detrás de ellas.
Porque contratar una Dirección General no debería consistir en encontrar a quien pueda demostrar que ya ha sido director. Debería consistir en encontrar a alguien capaz de comprender rápidamente qué necesita este hotel, en este momento, con este equipo, en este mercado y con esta propiedad. Y hacerlo bien a la primera importa mucho más de lo que parece: el dinero puede recuperarse; la temporada que acabamos de perder, no.
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Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 