Hay ideas que resuenan con tanta fuerza que uno no necesita repetirlas para que sigan teniendo impacto. Esta es una de ellas: quienes han creado el problema, o forman parte de él, no pueden ser parte de la solución. Y sin embargo, en hotelería, nos encontramos constantemente con decisiones estratégicas dirigidas por los mismos actores, estructuras o mentalidades que llevaron al deterioro del servicio, al agotamiento de los equipos o a la pérdida de relevancia de una marca.

Es un fenómeno curioso. Reformamos el menú, pero no al chef que lo repite desde hace veinte años. Replanteamos el concepto del hotel, pero conservamos intacta la misma filosofía operativa. Cambiamos el logo, el slogan, los amenities… pero no cuestionamos la cadena de mando, ni el modelo de liderazgo que desgastó al equipo humano en primer lugar. Y cuando algo vuelve a fallar —porque inevitablemente falla— decimos que el problema fue la ejecución, no el diseño.

No se trata de culpar, sino de reflexionar. Si un proyecto hotelero atraviesa una etapa de estancamiento o decadencia, ¿por qué insistimos en buscar soluciones dentro del mismo sistema que produjo ese desgaste? ¿No sería más prudente abrir la puerta a nuevas miradas, a otros talentos, a formas distintas de pensar y sentir la hospitalidad?

Cuando un hotel pierde su esencia —cuando la calidad se transforma en rutina, el entusiasmo en inercia, la experiencia en trámite— el primer paso no debería ser “optimizar lo que ya existe”, sino revisar quién lo está liderando, cómo y desde qué paradigma.

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¿Por qué los que causaron el problema insisten en solucionarlo ellos mismos?

He visto departamentos de RRHH crear planes de bienestar para combatir el “burnout” que ellos mismos fomentaron con una cultura basada en la presión y el control. O comités de dirección reinventar propuestas gastronómicas, ignorando por completo al equipo de cocina que lleva años señalando carencias. También he presenciado procesos de “rebranding” liderados por quienes confundieron lujo con frialdad o exclusividad con distancia.

Lo preocupante no es que estas iniciativas nazcan desde un lugar equivocado, sino que se repiten con insistencia. Se maquillan los síntomas sin tratar la causa raíz. Y la causa, muchas veces, es estructural: una cultura de gestión desconectada de las personas, del mercado actual y de los valores que hoy realmente importan en hotelería.

Claves para evitar caer en este bucle

1. Haz una auditoría humana antes que financiera.
   Revisa no solo los números, sino también las emociones, los vínculos, los niveles de compromiso. ¿Quiénes están apagados? ¿Quiénes ya no creen en lo que hacen?

2. Escucha a quienes no tienen poder de decisión.
   A menudo, las respuestas más lúcidas provienen de quienes ven los problemas desde la base: camareros, recepcionistas, housekeeping, mantenimiento. Su voz no está contaminada por la política interna.

3. Cambia roles, no solo funciones.
   Si un área ha fallado sistemáticamente, no sirve solo con modificar procesos. A veces hace falta un relevo, una nueva mirada, incluso una pausa para repensar desde cero.

4. Evita que el ego impida la transformación.
   Aceptar que uno ha sido parte del problema requiere valentía. Pero es imprescindible para permitir que otros lideren el cambio. No hay redención sin humildad.

5. Haz espacio para el disenso.
   Si todo el mundo en la sala piensa igual, probablemente estás reforzando el problema, no resolviéndolo. Fomenta el pensamiento crítico y la diversidad de opiniones.

6. Mide el progreso con nuevas métricas.
   Si seguimos midiendo solo ocupación y RevPAR, es probable que el «éxito» oculte las grietas. Incluye indicadores de clima laboral, bienestar emocional, calidad percibida por el cliente, reputación interna y externa.

¿Por qué en hotelería esto es más relevante que nunca? Porque vivimos un momento bisagra. El huésped del presente ya no tolera experiencias vacías, por muy tecnológicas o sofisticadas que sean. Y el equipo humano tampoco está dispuesto a trabajar sin propósito, sin reconocimiento o sin voz.

La hotelería que viene —la que ya está aquí— necesita líderes capaces de desaprender, dejar espacio y escuchar sin filtros. Necesita estructuras que sepan cuándo ceder el paso, cuándo invitar a otros a conducir. Porque solo así pueden nacer soluciones auténticas, frescas, con futuro.

Cerrar un capítulo no es fracaso. A veces, es el único camino hacia la evolución.

Y si me permites un consejo:

• Cuando todo está desalineado, empieza por revisar quién está tomando las decisiones.

• No es traición cambiar de rumbo. Es supervivencia.

• Y nunca olvides que, en hotelería, el cambio más poderoso no empieza en la estrategia. Empieza en la conciencia.