Durante años, en Hotelería, hemos repetido casi como un mantra el Principio de Peter. Se cita en comités de dirección, en charlas de pasillo y en cafés a media mañana, normalmente cuando algo no funciona como debería. Se utiliza, a menudo, como explicación rápida —y algo cómoda— de por qué una persona brillante en un puesto operativo empieza a fallar cuando asciende.
Con el tiempo he aprendido que esa lectura es injusta y, sobre todo, peligrosa. Injusta porque pone el foco en la persona. Peligrosa porque libera a la organización de su responsabilidad. El problema no es que la gente no valga; el problema es cómo promovemos y qué esperamos después de promover.
En hoteles y resorts, donde la presión operativa es constante y el corto plazo manda, tendemos a premiar al mejor “hacedor”. El mejor jefe de recepción, el mejor responsable de sala, el mejor revenue junior. Y lo ascendemos… esperando que siga haciendo lo mismo, pero ahora además liderando. Ahí empieza el problema.
Ascender no es sumar tareas. Ascender es cambiar de rol, de mentalidad y de criterios de éxito. Y eso, en Hotelería, rara vez se explica bien. Damos un nuevo cargo, pero no entregamos un nuevo mapa.
Por eso siempre digo que el Principio de Peter no es una condena inevitable. Es una advertencia. Una llamada de atención para las organizaciones que promocionan sin acompañar, sin formar y sin redefinir qué significa tener éxito en el siguiente nivel.
