Durante buena parte de mi trayectoria profesional he pensado que exigir mucho era casi siempre una virtud. En Hotelería resulta difícil no llegar a esa conclusión. Vivimos pendientes de detalles, estándares, horarios, costes, comentarios de clientes, inspecciones, presupuestos y resultados. Sabemos que una habitación aparentemente perfecta puede quedar desacreditada por un cabello en el baño, que diez minutos de espera pueden condicionar una llegada y que un desayuno magnífico puede terminar siendo recordado por una taza que tardó demasiado en retirarse. Aprendemos muy pronto que los detalles importan y, precisamente por eso, desarrollamos cierta obsesión por controlarlos.
Sigo creyendo profundamente en la exigencia. Un hotel que renuncia a ella comienza inevitablemente a deteriorarse. Los estándares se relajan, las pequeñas desviaciones se normalizan y aquello que inicialmente era una excepción termina convirtiéndose en costumbre. Pero con los años también he aprendido algo que me parece bastante más difícil de aceptar: existe un punto a partir del cual exigir más deja de mejorar los resultados. Incluso puede comenzar a empeorarlos. Cuando perseguimos obsesivamente la perfección podemos terminar creando organizaciones más tensas, menos autónomas, menos creativas y, paradójicamente, menos excelentes.
La frontera es extraordinariamente fina porque desde fuera ambos comportamientos pueden parecer idénticos. Un profesional exigente revisa una habitación; un perfeccionista también. Un profesional exigente corrige un procedimiento; un perfeccionista también. Ambos detectan errores, cuestionan resultados y quieren mejorar. La diferencia aparece en qué hacen después del error. Uno intenta comprenderlo, corregirlo y evitar que se repita. El otro necesita encontrar al culpable, controlar más y garantizar que jamás vuelva a suceder algo que, en una organización compuesta por seres humanos, probablemente volverá a suceder alguna vez.
La reflexión sobre excelencia que desarrollaba Brad Stulberg en The Way of Excellence me parece especialmente útil para entender esta diferencia. Excelencia y perfeccionismo no son sinónimos. La excelencia implica crecimiento, dominio progresivo, compromiso y consistencia; el perfeccionismo convierte con facilidad el resultado en una prueba permanente de nuestra propia valía. Uno pregunta: “¿cómo podemos hacerlo mejor?”. El otro pregunta: “¿cómo ha podido pasar esto?”. Puede parecer una diferencia semántica, pero en la cultura de un hotel separa dos mundos completamente distintos.
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Porque un hotel no necesita personas aterrorizadas ante la posibilidad de equivocarse. Necesita profesionales que intenten no equivocarse, pero que sepan reaccionar extraordinariamente bien cuando inevitablemente ocurra. Esa diferencia determina la velocidad de aprendizaje, la iniciativa, la comunicación interna y, finalmente, la experiencia del huésped.
Cuando la excelencia se convierte en miedo
Hay una contradicción que he observado muchas veces en Hotelería. Queremos empleados con iniciativa, pero después cuestionamos cada decisión que toman. Queremos mandos autónomos, pero queremos aprobarlo todo. Queremos que los problemas se comuniquen rápidamente, pero reaccionamos con tal intensidad cuando alguien comunica uno que la próxima vez quizá prefiera intentar esconderlo.
Después nos preguntamos por qué nadie decide nada.
La respuesta puede resultar incómoda: porque les hemos enseñado que decidir es peligroso.
El micromanagement rara vez comienza con mala intención. Normalmente nace precisamente de la responsabilidad. Conocemos el negocio, sabemos cómo queremos que se hagan las cosas y hemos aprendido, muchas veces a base de errores propios, que determinados detalles importan. Así que revisamos.
Después volvemos a revisar.
Y finalmente revisamos que alguien haya revisado.
Sin darnos cuenta podemos terminar construyendo una organización en la que muchas personas trabajan pero muy pocas piensan sin pedir permiso.
La literatura sobre Hotelería lleva décadas recordándonos que la satisfacción del huésped depende en gran medida de las actitudes, capacidades y comportamientos de quienes trabajan en primera línea. La excelencia del servicio no puede fabricarse exclusivamente desde un despacho: necesita selección, formación, feedback, evaluación y una cultura que permita trasladar lo aprendido a la operación diaria.
Si cada interacción necesita autorización superior, hemos confundido control con calidad.
Y además hemos creado un problema operativo.
El cuello de botella puede ser quien más trabaja
Hay una situación particularmente paradójica en algunas organizaciones: la persona más trabajadora termina convirtiéndose en el principal cuello de botella del hotel.
Todo pasa por ella.
Tarifas.
Compras.
Quejas.
Turnos.
Contrataciones.
Cambios de habitación.
Compensaciones.
Eventos.
Mantenimiento.
Cartas.
Comunicación.
Decisiones comerciales.
Incluso cuestiones que perfectamente podría resolver otra persona.
Desde fuera parece compromiso extraordinario. Y seguramente lo sea.
Pero organizativamente puede ser un desastre.
Si una organización necesita permanentemente a una persona concreta para funcionar correctamente, no tenemos un sistema robusto. Tenemos dependencia.
Una organización madura debería ser capaz de mantener sus estándares incluso cuando quienes la dirigen no están presentes. Eso requiere procedimientos, responsabilidad, formación, información y relaciones claras entre funciones y personas. Los principios clásicos de organización ya señalaban precisamente la necesidad de objetivos, personas, sistemas, procedimientos, autoridad y responsabilidad para proporcionar estabilidad y continuidad.
Delegar, sin embargo, implica aceptar algo incómodo:
probablemente no harán determinadas cosas exactamente como las haríamos nosotros.
Esta es una de las lecciones que más cuesta aprender.
Podemos enseñar cuál es el resultado esperado, establecer límites, definir estándares y comprobar resultados. Lo que no podemos pretender es que cada persona reproduzca nuestra forma exacta de pensar.
Si solo existe una manera correcta —la nuestra—, no estamos desarrollando profesionales.
Estamos fabricando ejecutores.
Y los ejecutores esperan instrucciones.
El coste oculto de no permitir errores
Imaginemos que una recepcionista toma una decisión razonable ante una reclamación y concede una atención de 25 euros.
Posteriormente consideramos que quizá habría bastado con 15.
Tenemos dos posibilidades.
Podemos utilizar esos diez euros como una oportunidad para explicar criterios de recuperación del servicio.
O podemos convertirlos en una investigación.
¿Por qué lo hiciste?
¿Quién te autorizó?
¿Por qué no preguntaste?
¿Qué ha pasado exactamente?
El mensaje que recibirá la persona probablemente no será “debemos afinar el criterio”.
Será:
“La próxima vez no decidas.”
Entonces llega la siguiente reclamación.
Y pregunta.
El responsable está ocupado.
El cliente espera.
Recepción vuelve a llamar.
El cliente se impacienta.
Finalmente autorizamos exactamente aquello que el empleado habría podido resolver diez minutos antes.
Y después nos quejamos de que el equipo no tiene autonomía.
Hay errores que cuestan dinero.
Pero también existe un coste de no permitir equivocarse.
Es más difícil de contabilizar: lentitud, burocracia, dependencia, pérdida de iniciativa, miedo, duplicación de trabajo y agotamiento de los responsables.
En Lean Hospitality existe precisamente una preocupación central por identificar actividades que consumen recursos sin crear valor para el cliente. Si analizáramos algunas organizaciones desde esa perspectiva, descubriríamos una cantidad considerable de tiempo invertido en validaciones, autorizaciones, comprobaciones y reprocesos creados exclusivamente por nuestra incapacidad para confiar.
No todos los errores pesan lo mismo
Aquí considero imprescindible introducir una distinción.
No podemos relativizarlo todo.
Hay errores relacionados con seguridad, higiene, cumplimiento legal, protección del huésped, integridad financiera o reputación que requieren tolerancia extraordinariamente baja.
Pero también existen errores operativos menores.
Y después existen cosas que simplemente no son errores, aunque no se hayan hecho exactamente como nosotros preferíamos.
Me parece útil clasificar las desviaciones en tres niveles:
- Errores críticos. Pueden afectar a seguridad, salud, legalidad, protección de datos, integridad financiera o causar un perjuicio importante al huésped. Aquí necesitamos procedimientos estrictos, controles claros y una capacidad de reacción inmediata.
- Errores operativos. Generan inconvenientes, costes o deterioro de servicio, pero forman parte del riesgo normal de una operación humana. Debemos analizarlos, corregirlos y utilizarlos para mejorar procesos y formación.
- Diferencias de criterio. El resultado es correcto, aunque otra persona haya llegado a él por un camino diferente al que nosotros habríamos utilizado. Aquí probablemente no deberíamos intervenir.
Confundir estas tres categorías produce enormes cantidades de tensión innecesaria.
No puede tener la misma importancia una deficiencia sanitaria que una servilleta colocada dos centímetros diferente.
Aunque a las nueve de la mañana, después de tres cafés y antes de una inspección, alguna vez pueda parecérnoslo.
Cuando todo es importante, nada es importante
Esta es probablemente una de las enfermedades más frecuentes de las organizaciones muy exigentes.
Todo es prioritario.
Todo es urgente.
Todo debe quedar perfecto.
Y todo debe hacerse hoy.
El resultado es previsible: el equipo deja de distinguir.
Si reaccionamos con idéntica intensidad ante un problema grave y ante una desviación menor, las personas aprenden que todo provoca la misma tormenta. Y cuando todo provoca la misma tormenta, dejan de utilizar criterio y empiezan simplemente a protegerse.
La excelencia exige jerarquizar.
¿Qué afecta directamente al huésped?
¿Qué afecta a seguridad?
¿Qué afecta significativamente al resultado económico?
¿Qué puede convertirse en un problema recurrente?
¿Qué merece realmente nuestra intervención?
Y, sobre todo:
¿qué podemos dejar pasar?
Esta última pregunta resulta sorprendentemente difícil para personas muy exigentes.
Pero dirigir también consiste en decidir conscientemente qué no merece nuestra energía.
El perfeccionismo también deteriora la experiencia del huésped
Podemos pensar que este problema solamente afecta al equipo.
No es así.
El huésped percibe perfectamente la cultura interna de un hotel.
Percibe al camarero que está más pendiente de no cometer un error que de conversar naturalmente.
Percibe a la recepcionista que consulta tres veces antes de responder.
Percibe al empleado que utiliza frases rígidas porque salirse del guion supone un riesgo.
Percibe la tensión entre departamentos.
Percibe al responsable que aparece inmediatamente porque nadie se atreve a solucionar una incidencia.
El servicio técnicamente perfecto puede resultar emocionalmente mediocre.
La Hotelería nació precisamente alrededor de una relación humana entre quien recibe y quien llega. Incluso las definiciones históricas de hospitalidad giran alrededor de protección, atención, acogida y cuidado del extraño.
Eso necesita procedimientos.
Pero también necesita naturalidad.
Si convertimos cada interacción en un protocolo, podemos terminar eliminando aquello que precisamente hacía memorable la experiencia.
La perfección también puede destruir la innovación
Innovar significa probar algo cuyo resultado todavía desconocemos.
Si exigimos certeza absoluta antes de actuar, sencillamente no innovaremos.
La innovación real produce inevitablemente algunas iniciativas que funcionan y otras que no.
Una nueva propuesta gastronómica puede fracasar.
Una promoción puede no vender.
Un evento puede funcionar peor de lo previsto.
Una reorganización operativa puede necesitar ajustes.
Una nueva experiencia puede no interesar al huésped.
El problema no es equivocarnos.
El problema es equivocarnos caro, equivocarnos durante demasiado tiempo o no aprender nada del error.
Por eso prefiero hablar de experimentación responsable: probar pequeño, medir, aprender y escalar aquello que funciona.
La alternativa perfeccionista consiste en analizar indefinidamente hasta encontrar la solución supuestamente perfecta.
Mientras tanto, alguien menos perfecto ya la ha probado cinco veces.
La tiranía del detalle
En Hotelería decimos constantemente que el detalle marca la diferencia.
Es verdad.
Pero conviene añadir algo.
No todos los detalles marcan la misma diferencia.
Podemos invertir una cantidad extraordinaria de energía perfeccionando aspectos que el huésped apenas percibe mientras mantenemos problemas estructurales mucho más importantes.
He visto organizaciones discutir durante horas sobre pequeños elementos estéticos mientras existían problemas de mantenimiento.
Analizar durante semanas el diseño de una carta mientras el tiempo de servicio era excesivo.
Perseguir pequeñas desviaciones presupuestarias mientras determinadas decisiones comerciales tenían impactos muy superiores.
La excelencia necesita detalle.
Pero necesita todavía más criterio para elegir el detalle correcto.
Aquí existe una conexión interesante con Revenue Management. Su propia filosofía obliga a decidir utilizando conocimiento sobre clientes, precios, eventos, historia, competencia y distribución, e incluso plantea explícitamente la necesidad de saber decir no a determinado negocio cuando no contribuye a los objetivos del hotel.
Ese mismo criterio debería aplicarse a nuestro tiempo.
También debemos aprender a decir no a determinadas tareas.
Porque la atención directiva es igualmente un recurso limitado.
El problema de dirigir desde la excepción
Otro comportamiento relacionado con el perfeccionismo consiste en cambiar procesos cada vez que algo sale mal.
Un cliente protesta.
Creamos una norma.
Otro encuentra una excepción.
Creamos otra.
Sucede una incidencia.
Añadimos un formulario.
Alguien olvida rellenarlo.
Añadimos una firma.
Después necesitamos comprobar la firma.
Al cabo de unos años hemos construido un sistema extraordinariamente complejo diseñado alrededor de todo aquello que alguna vez salió mal.
El resultado puede ser un hotel perfectamente preparado para evitar los errores del pasado y completamente incapaz de trabajar con agilidad en el presente.
Las excepciones deben enseñarnos.
Pero no todas merecen convertirse en procedimiento.
Antes de modificar un proceso intento preguntarme:
¿Estamos ante un problema sistémico o ante una anomalía?
Si sucede repetidamente, debemos intervenir.
Si ocurrió una vez entre diez mil operaciones, quizá la solución no sea añadir burocracia a las otras 9.999.
La perfección puede esconder inseguridad
Esta es quizá la reflexión más incómoda.
A veces nuestro perfeccionismo no nace exclusivamente de querer hacer las cosas bien.
También puede nacer de nuestro miedo a perder el control.
Si otra persona decide, quizá se equivoque.
Pero quizá también acierte.
Y quizá descubra una forma mejor que la nuestra.
Delegar de verdad implica aceptar ambas posibilidades.
La confianza profesional y la humildad deberían avanzar juntas. Cuanto más sabemos, más conscientes deberíamos ser de la complejidad del negocio y de nuestros propios límites.
Cuando un equipo empieza a funcionar sin necesitar nuestra intervención permanente, podemos sentir una extraña pérdida de relevancia.
En realidad debería suceder exactamente lo contrario.
El éxito de quien dirige no debería medirse por cuánto le necesitan, sino por cuánto ha conseguido que la organización pueda hacer bien sin necesitarle.
Eso no significa desaparecer.
Significa elevar el nivel de nuestra contribución.
Menos tiempo comprobando tareas que otros pueden comprobar.
Más tiempo pensando en estrategia, cliente, talento, rentabilidad, posicionamiento y futuro.
De controlar personas a diseñar sistemas
Esta evolución me parece esencial.
Cuando algo falla podemos preguntarnos:
“¿Quién se equivocó?”
O podemos preguntar:
“¿Qué permitió que este error llegara hasta aquí?”
La primera pregunta encuentra rápidamente un culpable.
La segunda puede encontrar una solución.
No elimina responsabilidad individual. Hay comportamientos negligentes y hay incumplimientos que deben gestionarse.
Pero muchos errores son consecuencia de procesos deficientes, formación insuficiente, responsabilidades ambiguas, cargas de trabajo mal diseñadas o información que no llega a tiempo.
La organización hotelera necesita precisamente relaciones claras entre funciones, responsabilidades y objetivos para conseguir estabilidad y coordinación.
Cuando corregimos solamente a la persona pero dejamos intacto el sistema, probablemente volveremos a encontrarnos con el mismo problema protagonizado por alguien diferente.
El perfeccionismo también agota a quien lo ejerce
Hay otra víctima de esta cultura de la que hablamos poco:
nosotros mismos.
Intentar controlar cada detalle de un hotel es agotador.
Siempre habrá algo que revisar.
Siempre habrá una habitación.
Una factura.
Una reseña.
Una compra.
Una incidencia.
Una previsión.
Un plato.
Una conversación.
Un turno.
Una luz encendida donde no debería estar.
Si nuestra tranquilidad depende de que absolutamente todo esté exactamente como creemos que debería estar, hemos elegido una profesión extraordinariamente poco adecuada para encontrar tranquilidad.
Un hotel está vivo.
Y precisamente por eso nunca estará completamente terminado.
La excelencia sostenible necesita aceptar esa realidad.
No significa conformismo.
Significa administrar nuestra energía con la misma inteligencia con la que administramos nuestros recursos económicos.
Porque una organización sometida permanentemente a máxima intensidad termina agotándose.
Y una persona también.
De la cultura del miedo a la cultura de responsabilidad
No quiero un hotel donde los errores den igual.
Quiero exactamente lo contrario.
Quiero que importen tanto que podamos hablar de ellos.
Que alguien pueda decir:
“Me he equivocado.”
Sin añadir inmediatamente:
“Pero fue porque…”
Quiero equipos capaces de asumir responsabilidad, explicar qué ocurrió, proponer una solución y aprender.
Eso exige reciprocidad.
Si pedimos transparencia debemos ser capaces de recibir malas noticias sin destruir al mensajero.
Si pedimos autonomía debemos aceptar decisiones diferentes.
Si pedimos iniciativa debemos tolerar determinados errores.
Si pedimos responsabilidad debemos proporcionar autoridad.
Y si exigimos excelencia debemos proporcionar formación, recursos, claridad y tiempo para aprender.
La cultura de servicio se construye precisamente alrededor de las personas que ejecutan la experiencia y de cómo seleccionamos, formamos, evaluamos, incentivamos y aprendemos del feedback del huésped.
No podemos pedir excelencia mediante miedo.
Podemos obtener obediencia.
Quizá incluso durante bastante tiempo.
Pero obediencia y excelencia son cosas diferentes.
Mi primer consejo sería revisar periódicamente dónde estás aportando realmente valor y dónde simplemente estás controlando. Durante una semana observa cuántas decisiones llegan hasta ti que podría haber tomado perfectamente otra persona. No culpes al equipo por consultarlas. Pregúntate qué has hecho tú para que sientan que necesitan consultarlas. Quizá falte formación, criterios claros, límites económicos o simplemente confianza. Cada decisión que consigamos trasladar correctamente hacia donde debe tomarse libera capacidad para asuntos de mayor impacto.
El segundo sería distinguir siempre entre estándar y preferencia personal. Un estándar protege la experiencia, la seguridad, la marca o el resultado. Una preferencia significa que a nosotros nos gusta más hacerlo de determinada manera. Confundir ambas cosas genera una cantidad enorme de frustración. Si el resultado cumple el estándar, quizá debamos aprender algo que para algunas personas exigentes resulta sorprendentemente difícil: dejarlo estar.
Y el tercero sería recordar que nuestro trabajo no consiste en construir un hotel donde nadie se equivoque, sino un hotel que cada vez se equivoque menos, detecte antes los errores, los resuelva mejor y aprenda más rápido de ellos. Ese cambio aparentemente pequeño transforma por completo la cultura. La perfección persigue un destino imposible. La excelencia acepta que nunca llegaremos y, precisamente por eso, continúa avanzando.
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 