Ascender no es sumar tareas. Ascender es cambiar de rol, de mentalidad y de criterios de éxito. Y eso, en Hotelería, rara vez se explica bien. Damos un nuevo cargo, pero no entregamos un nuevo mapa.
Por eso siempre digo que el Principio de Peter no es una condena inevitable. Es una advertencia. Una llamada de atención para las organizaciones que promocionan sin acompañar, sin formar y sin redefinir qué significa tener éxito en el siguiente nivel.
El verdadero error: ascender sin abandonar el rol anterior
El error más común tras una promoción es seguir operando desde el nivel anterior. Lo he visto demasiadas veces: responsables que siguen apagando fuegos, directivos que entran en la operación porque “nadie lo hace mejor”, mandos intermedios que revisan cada detalle porque así se sienten seguros.[newsletter_lock]
En Hotelería, esto es especialmente tentador. La operación es tangible, inmediata y reconfortante. Resolver un overbooking, salvar un servicio complicado o ajustar un turno en el último minuto da una falsa sensación de control. Pero también tiene un coste enorme.
Un responsable que sigue haciendo el trabajo de su equipo:
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Bloquea el desarrollo de otros.
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Se convierte en cuello de botella.
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Genera dependencia.
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Y, sin darse cuenta, desmotiva.
Aquí es donde cobra todo el sentido el modelo Leadership Pipeline, que describe con mucha claridad algo que en hoteles vivimos cada día, aunque no siempre sepamos ponerle nombre.
Este enfoque plantea que el desarrollo profesional no es una escalera lineal, sino una sucesión de transiciones críticas, cada una con exigencias distintas. No se trata de subir, sino de transformarse.
Las seis transiciones son bien conocidas:
Liderar a uno mismo ׂ╰┈➤ Liderar a otros ׂ╰┈➤ Liderar líderes ׂ╰┈➤ Liderar una función ׂ╰┈➤ Liderar una unidad de negocio ׂ╰┈➤ Liderar un grupo o holding
El problema aparece cuando alguien cruza una transición… pero sigue comportándose como si no la hubiera cruzado.
Para que ese paso funcione, hay tres ejes que deben cambiar de forma consciente:
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Competencias (Saber)
Pasar de la excelencia técnica a la capacidad de desarrollar a otros, de pensar en procesos, prioridades y decisiones. Según estudios de Harvard Business Review, más del 60 % de los fracasos en promociones se deben a carencias en habilidades de liderazgo, no técnicas.
Fuente: https://hbr.org
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Gestión del tiempo (Hacer)
Cambiar dónde inviertes tus horas. Menos ejecución directa y más planificación, seguimiento y conversaciones de calidad. McKinsey señala que los líderes más eficaces dedican hasta un 50 % más de tiempo al desarrollo de personas que la media.
Fuente: https://www.mckinsey.com
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Valores (Querer)
Este es el cambio más difícil. Dejar de medir tu éxito por lo que haces tú y empezar a medirlo por lo que consigue tu equipo. En Hotelería, donde el ego operativo está muy presente, este paso marca la diferencia entre mandar y liderar de verdad.
Cada transición exige abandonar comportamientos que antes te hicieron exitoso. Y esto es lo que más cuesta aceptar. Lo que te trajo hasta aquí no te llevará al siguiente nivel.
Lo que las empresas hoteleras deberían hacer (y pocas hacen)
Si aceptamos que el Principio de Peter no habla de incompetencia, sino de falta de acompañamiento, entonces la responsabilidad cambia de lado. No basta con detectar talento; hay que prepararlo para el siguiente rol.
Desde la experiencia, hay algunas prácticas que marcan una diferencia real en Hotelería:
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Definir claramente el nuevo criterio de éxito
No es obvio. Hay que decirlo explícitamente: qué se espera ahora, qué deja de ser prioritario y qué comportamientos ya no suman.
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Formar antes del ascenso, no después
La evidencia es clara: las promociones acompañadas de formación previa reducen el riesgo de fracaso en más de un 30 %.
Fuente: https://www.cipd.org
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Aceptar una curva de aprendizaje
El nuevo rol implica incomodidad. Esperar resultados inmediatos es una receta segura para la frustración.
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Desnormalizar al “héroe operativo”
En hoteles seguimos aplaudiendo demasiado al que lo resuelve todo solo. A largo plazo, eso debilita la organización.
Si algo he aprendido con los años es que las organizaciones crecen al ritmo de sus líderes, y los líderes crecen al ritmo de las conversaciones que alguien se atreve a tener con ellos en el momento adecuado.
Promocionar sin desarrollar no es solo un error de personas. Es un error estratégico. En un sector tan intensivo en talento como la Hotelería, no podemos permitirnos perder buenos profesionales por no haberles enseñado a cambiar de rol.
Mi consejo es simple y muy práctico: antes de promover a alguien, pregúntate si le estás ofreciendo un cargo… o una transformación. Y si ya está promovido, acompáñalo a dejar atrás lo que fue brillante ayer, para que pueda ser útil mañana.
Al final, el verdadero liderazgo en Hotelería no consiste en estar en todas partes, sino en construir equipos que funcionen incluso cuando tú no estás. Y eso, aunque no siempre se note en el día a día, es lo que realmente hace sostenible un proyecto hotelero.[/newsletter_lock]
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 