Vivimos en una época en la que parece que todos los hoteles deben hacerlo todo. Tener más servicios, más canales de venta, más segmentos de clientes, más experiencias, más promociones, más presencia en redes sociales y más proyectos abiertos al mismo tiempo. La presión competitiva lleva a muchos establecimientos a incorporar iniciativas sin preguntarse antes si realmente encajan con su propuesta de valor.
Con frecuencia observo planes estratégicos que, en realidad, son listas de deseos. Decenas de proyectos, inversiones y acciones que parecen interesantes por separado, pero que, en conjunto, terminan diluyendo la identidad del hotel. Paradójicamente, cuanto más intenta abarcar un establecimiento, menos reconocible y memorable acaba siendo.
Quizá por eso me resulta tan interesante volver a los orígenes del pensamiento estratégico. Mucho antes de que existieran los hoteles contemporáneos, las cadenas internacionales, el Revenue Management o el marketing hotelero, ya existían personas que reflexionaban sobre cómo alcanzar objetivos en entornos de incertidumbre. La estrategia nació para sobrevivir en escenarios donde los recursos eran limitados y donde una mala decisión podía comprometerlo todo.
No deja de sorprenderme que muchas de aquellas enseñanzas, escritas hace más de dos mil años, continúen siendo extraordinariamente actuales para cualquier profesional de la Hotelería. La esencia de la estrategia no ha cambiado demasiado: no consiste en hacer más cosas que la competencia, sino en tomar mejores decisiones que ella.
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Y existe una idea especialmente poderosa que, en mi opinión, debería estar presente en cualquier comité de dirección hotelero: la utilidad nace tanto de lo que decidimos hacer como de aquello a lo que renunciamos.
La verdadera estrategia empieza cuando aprendemos a renunciar
Lao Tsé escribió que la utilidad surge de aquello que no existe. Es una reflexión aparentemente filosófica que, trasladada al mundo empresarial, adquiere un enorme significado. En estrategia, el auténtico valor aparece cuando elegimos nuestros “no”.
- No ofrecer determinados servicios, aunque otros hoteles los hayan incorporado o estén de moda.
- No competir en determinados segmentos, aunque exista demanda suficiente para hacerlo.
- No perseguir cualquier cliente, porque no todos los clientes encajan con la propuesta de valor del hotel.
- No aceptar cualquier grupo o evento, especialmente cuando pueda perjudicar la experiencia del resto de huéspedes.
- No bajar el precio automáticamente cada vez que un competidor modifica su tarifa.
- No intentar gustar a todo el mundo, porque esa ambición suele producir hoteles sin personalidad.
Este concepto resulta especialmente importante en Hotelería, donde existe una enorme tentación de convertirse en un hotel “para todos”. Sin embargo, la experiencia demuestra justo lo contrario: los hoteles más sólidos suelen ser aquellos que tienen perfectamente claro para quién existen y para quién no.
Cada decisión estratégica implica inevitablemente una renuncia. Cuando decidimos posicionarnos como Adults Only, estamos diciendo que nuestro producto no está diseñado para el turismo familiar. Cuando apostamos por el bienestar y la tranquilidad, probablemente renunciamos a determinados eventos multitudinarios. Cuando priorizamos la calidad del servicio sobre el volumen, aceptamos conscientemente que no siempre tendremos la ocupación más elevada del mercado.
Y eso no representa una debilidad.
Representa exactamente lo contrario.
Representa tener estrategia.
En demasiadas ocasiones confundimos la estrategia con el crecimiento continuo. Pensamos que avanzar significa añadir habitaciones, servicios, departamentos, paquetes, canales, tarifas y actividades. Sin embargo, la estrategia no consiste en añadir, sino en seleccionar.
Uno de los grandes errores en la administración de hoteles consiste en interpretar cualquier oportunidad comercial como una oportunidad estratégica. No toda venta merece ser captada. No todo ingreso contribuye a la rentabilidad. No todo cliente fortalece el posicionamiento. Y no toda iniciativa que funciona en otro hotel tiene sentido en el nuestro.
He comprobado muchas veces que una de las decisiones más difíciles no consiste en aprobar un nuevo proyecto, sino en detener uno que ya no aporta valor. Los proyectos crean inercias, compromisos personales y cierta resistencia emocional. Nadie quiere reconocer que una iniciativa que parecía brillante quizá no lo era tanto. Sin embargo, sostenerla por orgullo suele ser bastante más costoso que cancelarla a tiempo.
En mi experiencia, existen algunas preguntas que cualquier equipo directivo debería responder periódicamente:
- ¿Qué clientes hemos decidido conscientemente no perseguir? Intentar captar todos los segmentos suele traducirse en una propuesta de valor mediocre para todos ellos.
- ¿Qué servicios no aportan diferenciación? No todo aquello que hace la competencia debe formar parte de nuestro hotel. La diferenciación nace precisamente de hacer algunas cosas mejor que nadie, no de hacerlo todo.
- ¿Qué proyectos consumen recursos sin generar ventaja competitiva? Muchas iniciativas ocupan tiempo, dinero y talento simplemente porque siempre se han hecho así.
- ¿Qué canales comerciales fortalecen realmente nuestra estrategia? Vender más no siempre significa vender mejor. La rentabilidad depende del canal, del precio, del coste de adquisición, del comportamiento del cliente y del ingreso total generado durante la estancia.
- ¿Qué promesas de marca estamos dispuestos a defender incluso cuando supongan renunciar a ingresos inmediatos? La coherencia estratégica exige mantener el rumbo cuando aparecen oportunidades aparentemente atractivas, pero incompatibles con el posicionamiento.
- ¿Qué parte de nuestra operativa existe por costumbre y no por necesidad? Toda organización acumula procesos, reuniones y controles que en algún momento tuvieron sentido, pero que quizá ya no generan valor.
Esta forma de pensar también explica por qué tantas estrategias fracasan. No siempre fracasan porque estén mal diseñadas. A menudo fracasan porque nadie ha tenido el coraje de decir: “esto no lo vamos a hacer”.
El resultado es una organización que intenta avanzar simultáneamente en demasiadas direcciones. El departamento comercial persigue un segmento, Revenue Management prioriza otro, Operaciones intenta satisfacer a todos, Marketing comunica mensajes diferentes y el huésped termina sin comprender qué hace realmente distinto al hotel.
La estrategia debería actuar como un criterio de selección. Ante cualquier propuesta, inversión, campaña o cambio operativo, la pregunta no tendría que ser únicamente “¿puede funcionar?”, sino también “¿refuerza el hotel que hemos decidido ser?”.
Un proyecto puede ser rentable y, aun así, debilitar la estrategia. Un evento puede generar ingresos y perjudicar la experiencia del huésped. Una promoción puede aumentar la ocupación y erosionar el posicionamiento. Un nuevo servicio puede parecer atractivo y complicar una operación que funcionaba correctamente. En Hotelería, la rentabilidad inmediata y el valor estratégico no siempre avanzan en la misma dirección.
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La estrategia no elimina la incertidumbre: enseña a convivir con ella
Existe otra enseñanza procedente del pensamiento estratégico clásico que considero especialmente vigente: la estrategia nunca se desarrolla con información perfecta.
Jamás.
Esperar disponer de todos los datos antes de actuar suele conducir a la parálisis. En Hotelería convivimos continuamente con la incertidumbre. No sabemos con exactitud cómo evolucionará la demanda, cómo reaccionará el mercado ante un nuevo precio, qué decisiones tomará la competencia, cómo cambiarán los hábitos de viaje o de qué manera afectarán los cambios económicos y sociales al turismo.
Sin embargo, un hotel no puede permanecer inmóvil esperando certezas absolutas. Las habitaciones siguen caducando cada noche, la competencia continúa actuando, los equipos necesitan dirección y el mercado no detiene su evolución mientras nosotros completamos otro informe.
La estrategia exige avanzar aun sabiendo que parte de nuestras hipótesis cambiarán por el camino. Precisamente por eso, las decisiones estratégicas no deberían entenderse como dogmas inamovibles, sino como apuestas razonadas que deben revisarse a medida que aparece nueva información.
Los mejores responsables de un hotel no buscan tener siempre razón. Buscan disponer de un rumbo suficientemente claro para poder corregir el camino cuando sea necesario. La diferencia es importante. Quien necesita tener razón suele proteger su decisión inicial. Quien necesita alcanzar el objetivo está dispuesto a modificarla.
En este punto aparece una distinción fundamental entre estrategia y táctica.
La estrategia responde a qué queremos conseguir, qué posición queremos ocupar y por qué camino general avanzaremos. Las tácticas responden a cómo actuaremos de manera concreta para hacerlo posible.
Cambiar un precio, modificar una campaña, rediseñar un menú, abrir un canal de distribución, lanzar una promoción, actualizar un procedimiento o alterar una política de estancia mínima son decisiones tácticas. Pueden ser importantes y tener un efecto inmediato en los resultados, pero deberían estar subordinadas a una dirección estratégica superior.
Decidir qué tipo de hotel queremos ser dentro de cinco años, qué cliente deseamos atraer, qué experiencia queremos ofrecer, qué capacidades debemos desarrollar y qué ventaja pretendemos construir sí pertenece al ámbito de la estrategia.
Con demasiada frecuencia dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a perfeccionar tácticas mientras apenas reservamos espacio para cuestionar si seguimos avanzando en la dirección correcta. Nos reunimos para analizar precios, costes, ventas, ocupación y productividad, pero no siempre para preguntarnos si el conjunto de esas decisiones está construyendo el hotel que queremos ser.
También conviene recordar que la estrategia no es un documento. Un plan estratégico puede ocupar cien páginas y no cambiar absolutamente nada. La estrategia solo existe cuando influye en las decisiones cotidianas del hotel.
Existe cuando el equipo comercial sabe qué negocio debe aceptar y cuál debe rechazar.
Existe cuando Revenue Management entiende que maximizar ingresos no significa vender siempre al precio más alto, sino proteger la combinación de clientes, canales y estancias que más valor aporta al hotel.
Existe cuando Operaciones distingue entre una excepción razonable y una concesión que destruye el estándar.
Existe cuando Recursos Humanos selecciona, forma y desarrolla perfiles coherentes con la experiencia que se quiere ofrecer.
Existe cuando Marketing comunica una identidad reconocible y no una sucesión de mensajes oportunistas.
Y existe, sobre todo, cuando el equipo puede explicar con palabras sencillas por qué el hotel toma unas decisiones y descarta otras.
La estrategia también requiere comprender la paradoja. En ocasiones, el camino aparentemente más difícil es el más seguro. El canal comercial más sencillo puede ser el más caro. El cliente más exigente puede obligarnos a mejorar procesos que después beneficien a toda la organización. La inversión que más cuesta defender en el corto plazo puede ser la que proteja la rentabilidad futura.
En el terreno hotelero abundan este tipo de paradojas:
- Vender menos puede generar más beneficio cuando se reduce la dependencia de canales costosos o de segmentos poco rentables.
- Limitar servicios puede mejorar la experiencia cuando permite concentrar recursos en aquellos que realmente valoran los huéspedes.
- Rechazar un grupo puede proteger más ingresos si su impacto amenaza la satisfacción, la reputación o la fidelización del resto de clientes.
- Subir precios puede mejorar la percepción de valor cuando el producto y el posicionamiento justifican la decisión.
- Decir “no” a una petición puede fortalecer la confianza cuando la negativa protege un estándar o garantiza la equidad entre huéspedes.
La paradoja estratégica nos recuerda que la decisión más intuitiva no siempre es la correcta. También nos obliga a evitar una de las prácticas más peligrosas en Hotelería: copiar a la competencia sin comprender su contexto.
Cuando un hotel incorpora un nuevo servicio, modifica una tarifa o lanza una experiencia, desconocemos muchas de las razones que existen detrás de esa decisión. No sabemos cuáles son sus costes, sus objetivos, su estructura financiera, sus limitaciones operativas ni el segmento que intenta captar. Copiar la acción visible sin entender la estrategia que la sostiene puede conducirnos a reproducir únicamente sus costes.
La estrategia exige observación, pero también criterio propio. Analizar a la competencia es imprescindible. Imitarla sistemáticamente es una renuncia a pensar.
Por eso considero que una buena estrategia hotelera debe cumplir, al menos, cinco condiciones:
- Debe ser comprensible. Si el equipo no puede explicarla de forma sencilla, difícilmente podrá ejecutarla.
- Debe ser selectiva. Una estrategia que incluye todas las opciones posibles no es una estrategia, sino una acumulación de aspiraciones.
- Debe ser coherente. El producto, el precio, la comunicación, la distribución, las personas y la operación deben reforzarse entre sí.
- Debe ser ejecutable. No basta con desear una posición de mercado. Hay que disponer o desarrollar los recursos necesarios para alcanzarla.
- Debe poder revisarse. Mantener el propósito no significa aferrarse a cada una de las decisiones iniciales.
Cuando trabajo sobre una estrategia, intento evitar la tentación de empezar por una larga lista de proyectos. Prefiero comenzar por una pregunta mucho más incómoda: ¿qué queremos que deje de ocurrir?
Puede que queramos dejar de depender excesivamente de determinados canales. Dejar de atraer clientes que no encajan con el producto. Dejar de competir únicamente mediante precio. Dejar de improvisar el servicio. Dejar de lanzar promociones que contradicen el posicionamiento. Dejar de aceptar operaciones que generan ingresos, pero destruyen margen y desgastan al equipo.
Definir esos límites suele aportar más claridad que añadir diez objetivos nuevos.
Mi consejo es que reserves periódicamente un espacio fuera de la urgencia operativa para revisar no solo lo que el hotel está haciendo, sino también todo aquello que debería dejar de hacer. La agenda diaria siempre encontrará razones para posponer este ejercicio, pero pocas decisiones tendrán un impacto más profundo sobre la rentabilidad, la reputación y la coherencia del negocio.
También te recomiendo que traduzcas la estrategia en criterios concretos de decisión. El equipo no necesita únicamente grandes conceptos; necesita saber qué significa la estrategia cuando aparece una petición de grupo, una propuesta comercial, una queja, una inversión o una excepción operativa. Cuanto más claros sean esos criterios, menor será la dependencia de la improvisación.
Y, sobre todo, no tengas miedo a renunciar. En un sector acostumbrado a medir el éxito por todo lo que consigue vender, añadir y ofrecer, a veces el acto más inteligente consiste precisamente en proteger aquello que no debe cambiar. Porque un hotel nunca será extraordinario por hacer muchas cosas, sino por haber elegido con enorme claridad cuáles son las pocas cosas que quiere hacer excepcionalmente bien y por haber tenido el coraje de renunciar a todas las demás.
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Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle. 