Dispones todavía de 3 Publicaciones gratuitas en este período.
Hay experiencias profesionales que uno recuerda con satisfacción porque permitieron construir algo valioso. Otras se recuerdan por los resultados obtenidos, por los equipos formados o por las dificultades superadas. Y luego existen aquellas experiencias que permanecen en la memoria porque representan exactamente lo contrario: proyectos que tenían todos los ingredientes para triunfar y que, sin embargo, terminaron desperdiciando gran parte de su potencial debido a una sucesión de decisiones equivocadas que podrían haberse evitado.
¿Te apasiona la hospitalidad? 🏨 Suscríbete ahora y accede a contenido exclusivo diseñado para transformar tu carrera.
Hace años participé en la pre-apertura y apertura de un gran hotel vacacional en Salou. No se trataba de un pequeño establecimiento independiente ni de un proyecto experimental. Hablamos de un hotel de más de 350 habitaciones ubicado en uno de los destinos turísticos más consolidados del Mediterráneo. Un destino con décadas de experiencia recibiendo visitantes nacionales e internacionales, con una extraordinaria tradición hotelera y con una competencia formada por establecimientos que llevaban años perfeccionando sus productos, sus servicios y sus operaciones.
Precisamente por eso, abrir un hotel en Salou exigía algo más que una buena inversión. Exigía respeto por el mercado. Exigía comprender que los clientes disponían de múltiples alternativas y que competir contra hoteles perfectamente posicionados requería una ejecución impecable desde el primer día. No había margen para la improvisación. No había margen para aprender sobre la marcha. No había margen para cometer errores básicos.
Sin embargo, desde los primeros meses de la pre-apertura empecé a percibir señales que me preocupaban profundamente. El ritmo de la obra no avanzaba al nivel necesario para garantizar una apertura en condiciones durante el verano. Las habitaciones acumulaban retrasos evidentes. Las zonas comunes seguían sin estar completamente terminadas. Los procesos de selección de personal avanzaban mucho más lentamente de lo que requería un hotel de semejante tamaño. Los mandos intermedios llegaban tarde o directamente no estaban incorporados cuando deberían haber estado participando activamente en la construcción de los procedimientos operativos.
Puede que también te interese:
Mi obligación profesional era advertir de esos riesgos. Y eso fue exactamente lo que hice.
Recuerdo haber trasladado en numerosas ocasiones mi preocupación respecto a los plazos reales de la apertura. No se trataba de una cuestión de pesimismo. Tampoco de una falta de compromiso con el proyecto. Todo lo contrario. Cuanto más involucrado estaba en el hotel, más evidente me resultaba que estábamos asumiendo riesgos innecesarios. Llegué incluso a cerrar determinadas fechas de venta porque entendía que no podríamos ofrecer a los clientes la experiencia que se les estaba prometiendo. Aquellas fechas eran reabiertas posteriormente desde la central porque había que aprovechar la temporada alta.
Aquella situación me produjo una enorme frustración. No porque alguien pudiera discrepar de mi criterio. La discrepancia forma parte de cualquier organización sana. Lo verdaderamente preocupante era comprobar que las decisiones parecían responder más a deseos que a realidades. Como si reconocer las limitaciones del proyecto fuese más peligroso que ignorarlas. Como si aceptar que no se llegaba a tiempo constituyera una derrota mayor que abrir un hotel sin estar preparado para hacerlo.
Con el paso de los años he llegado a la conclusión de que aquellos problemas no eran realmente problemas de ejecución. Durante mucho tiempo pensé que la obra iba retrasada, que la contratación avanzaba lentamente o que existían deficiencias en la planificación. Hoy creo que todos esos factores eran simplemente consecuencias de algo mucho más profundo. El verdadero problema era la cultura que se había instalado alrededor del proyecto.
Aquella cultura nacía directamente de la forma de entender la gestión de quien ocupaba la máxima responsabilidad ejecutiva dentro de la organización. Existía una convicción permanente de que la realidad acabaría adaptándose a las decisiones tomadas desde arriba, independientemente de las evidencias que pudieran existir en sentido contrario. Las advertencias operativas parecían tener escaso valor cuando entraban en conflicto con una decisión previamente adoptada. Más que un entorno donde las ideas se analizaban y debatían, muchas veces daba la sensación de encontrarse en una organización donde las decisiones ya estaban tomadas y únicamente se esperaba que los demás las ejecutaran.
Lo más decepcionante de aquella experiencia no fue comprobar que alguien podía equivocarse. Todos nos equivocamos. Lo verdaderamente frustrante fue observar cómo la organización parecía incapaz de escuchar información que contradecía sus propias expectativas. Cuando una empresa deja de escuchar a quienes están más cerca de la operación, deja también de aprender. Y cuando deja de aprender, inevitablemente comienza a cometer errores cada vez más costosos.
Algunas decisiones todavía hoy me resultan difíciles de comprender. Una de ellas era la evidente desproporción entre la capacidad de determinados servicios y el volumen de clientes que debía alojar el hotel. Resultaba complicado entender cómo un establecimiento de más de 350 habitaciones podía disponer de un restaurante claramente insuficiente para absorber con comodidad la demanda prevista durante los desayunos. Cuando trasladé esta preocupación, la respuesta fue que organizáramos turnos.
La respuesta no me sorprendió tanto como el razonamiento que escondía. Porque no se estaba corrigiendo una limitación estructural. Se estaba aceptando como inevitable y trasladando la responsabilidad de gestionarla a la operación. Lo mismo ocurría con otros aspectos del proyecto. La insuficiente dotación de tumbonas para cientos de huéspedes era otro ejemplo. La solución nunca pasaba por reconocer un error de planificación. La solución siempre consistía en improvisar, adaptarse o buscar fórmulas para convivir con él.
Con el tiempo comprendí que aquella forma de actuar no respondía a decisiones aisladas. Formaba parte de una filosofía de gestión según la cual los problemas estructurales debían ser absorbidos permanentemente por los equipos operativos. Como si la excelencia consistiera en compensar errores en lugar de evitarlos.
Sin embargo, hubo una conversación concreta que marcó definitivamente mi percepción sobre el proyecto. Se había tomado la decisión de externalizar el departamento de pisos y cuando expresé mis reservas escuché una afirmación que todavía hoy considero una de las más desconcertantes que he oído en mi carrera profesional.
La explicación fue que los departamentos que no aportaban valor podían externalizarse y que pisos era uno de ellos.
Recuerdo perfectamente la sensación que me produjo aquella afirmación. No era únicamente desacuerdo. Era desconcierto. Porque evidenciaba una incomprensión profunda de aquello que realmente compra un huésped cuando reserva una habitación de hotel.
Los clientes no compran únicamente una cama donde dormir. Compran confianza. Compran tranquilidad. Compran la seguridad de que aquello que han reservado cumplirá las expectativas generadas antes de su llegada. Y una parte enorme de esa percepción depende precisamente del trabajo realizado por el departamento de pisos. Considerar que no aporta valor equivale a no comprender la esencia misma del negocio hotelero.
Cuando finalmente llegó el día de la apertura ocurrió exactamente lo que muchos temíamos que ocurriera. Había habitaciones sin terminar, habitaciones que no podían ponerse en servicio, procedimientos todavía sin consolidar y equipos que apenas habían tenido tiempo para conocerse entre sí. Recuerdo encontrarme rodeado de profesionales que no conocía y que tampoco me conocían a mí. Muchos de ellos ocupaban posiciones de responsabilidad dentro del hotel y habían sido seleccionados sin que quienes debíamos liderar la operación hubiéramos podido participar en el proceso.
Aquello generaba una sensación extraña. La de intentar construir un equipo mientras el partido ya se estaba jugando. La de intentar implantar procedimientos mientras los clientes ya estaban llegando. La de intentar crear cultura mientras la operación exigía respuestas inmediatas.
Suscríbete a Lead Hospitality
Accede a análisis, estrategia hotelera, liderazgo, revenue, innovación y contenidos premium pensados para profesionales.
Después llegaron los huéspedes. Y con ellos llegaron también las primeras reseñas.
Las críticas negativas no me sorprendieron. Muchas de ellas reflejaban exactamente los problemas que se habían señalado durante meses. Lo que sí me sorprendió fue la respuesta de la organización ante aquella situación. En lugar de analizar con profundidad las causas de las quejas, revisar procesos o corregir errores estructurales, comenzó a impulsarse una estrategia destinada a generar reseñas positivas que permitieran compensar las negativas y desplazarlas hacia abajo en las plataformas online.
Recuerdo aquel momento con una profunda sensación de decepción profesional. Porque comprendí que la prioridad ya no era resolver los problemas. La prioridad era gestionar la percepción de los problemas.
Y existe una diferencia enorme entre ambas cosas.
Las organizaciones excelentes utilizan las críticas para aprender. Las organizaciones mediocres utilizan las críticas para defenderse. Y las peores intentan esconderlas.
El problema es que la realidad siempre termina imponiéndose. Especialmente en destinos como Salou, donde los clientes comparan constantemente, donde la competencia opera a un nivel muy elevado y donde la reputación se construye día a día a través de experiencias reales, no de estrategias destinadas a maquillar resultados.
Quizá lo que más me sigue entristeciendo de aquella experiencia es que muchos de los problemas eran perfectamente evitables. No fueron consecuencia de una crisis económica, de una pandemia o de una circunstancia extraordinaria del mercado. Fueron consecuencia de decisiones. Y cuando los problemas nacen de decisiones equivocadas resulta inevitable preguntarse cuántas oportunidades se han desperdiciado por el camino.
Todavía hoy sigo convencido de que aquel hotel tenía todo lo necesario para convertirse en una referencia dentro de su destino. Disponía de ubicación, inversión, mercado y potencial. Precisamente por eso continúa siendo una de las experiencias más decepcionantes de mi carrera. Porque me enseñó que los hoteles rara vez fracasan por falta de recursos. Con mucha más frecuencia fracasan cuando dejan de escuchar, cuando la humildad desaparece de las salas de reuniones y cuando el ego ocupa el espacio que debería estar reservado para el conocimiento, la experiencia y el sentido común.
Creo genuinamente que la mejor manera de conocer el valor de un Coach Hotelero es probarlo primero de forma gratuita y conocerle.Ā 