Durante años he revisado cuentas de explotación en las que prácticamente todo parecía tener una explicación. Sabíamos cuánto gastábamos en personal, cuánto había aumentado la electricidad, qué porcentaje de los ingresos se destinaba a comisiones, cuánto costaba la lavandería, qué desviación acumulaban los consumos de alimentos y bebidas o cuánto nos estaba penalizando una determinada partida. Sin embargo, había una cifra que nunca aparecía en ningún informe: cuánto nos costaba trabajar mal.

No me refiero necesariamente a trabajar poco ni a tener malos profesionales. De hecho, he encontrado algunas de las mayores ineficiencias precisamente en equipos extraordinariamente comprometidos. Personas que corren, llaman, preguntan, corrigen, vuelven a comprobar, solucionan y llegan agotadas al final del turno. El problema es que estar muy ocupado y ser productivo no son necesariamente la misma cosa. Un hotel puede tener a todo el mundo trabajando intensamente y, aun así, desperdiciar cientos de horas cada mes.

Con el tiempo he aprendido a mirar la operación de otra manera. Cuando una habitación tiene que revisarse dos veces, cuando recepción llama repetidamente a pisos para saber si una habitación está disponible, cuando mantenimiento recibe tres avisos diferentes sobre la misma incidencia, cuando un camarero recorre innecesariamente decenas de veces una sala, cuando una factura tiene que corregirse, cuando una petición del huésped pasa por cuatro personas antes de resolverse o cuando una decisión sencilla necesita tres autorizaciones, el hotel está consumiendo recursos sin crear valor adicional.

Ese consumo rara vez aparece identificado como tal en la cuenta de resultados. Queda escondido dentro de las nóminas, las horas extraordinarias, las compras, las compensaciones, las mermas, el mantenimiento, las reclamaciones o simplemente dentro de una frase que escuchamos demasiado en Hotelería: “es que aquí siempre lo hemos hecho así”. Por eso considero que una parte importante de la rentabilidad hotelera no consiste únicamente en vender más o comprar más barato. Consiste en eliminar el trabajo que nunca debería haber sido necesario realizar.

Y ahí está, para mí, una de las grandes oportunidades de la Hotelería actual. Antes de preguntarnos cuántas personas necesitamos, quizá deberíamos preguntarnos cuánto trabajo innecesario estamos generando. Antes de exigir más productividad, deberíamos comprobar si nuestros procesos permiten realmente ser productivos. Y antes de reducir costes visibles, conviene aprender a detectar algo bastante más peligroso: la fábrica invisible de costes que hemos construido dentro del propio hotel.

La cuenta de resultados que no vemos

Un hotel es una organización operacionalmente compleja. Recepción, reservas, pisos, mantenimiento, cocina, restaurante, administración, comercial, revenue, compras y dirección funcionan como departamentos distintos, pero el huésped experimenta el resultado como una única organización. Ahí aparece una primera paradoja: nosotros trabajamos por departamentos; el huésped vive procesos.

Su habitación debe estar preparada. Su reserva debe contener la información correcta. Sus preferencias deben conocerse. La incidencia que comunica debe solucionarse. La mesa que reserva debe estar disponible. La factura debe ser correcta. Su salida debe resultar sencilla.

Al huésped le importa bastante poco cuántos departamentos han participado para conseguirlo.

El problema aparece cuando nuestros procesos internos obligan a realizar mucho más trabajo del necesario para producir ese resultado.

La filosofía Lean lleva décadas estudiando precisamente este fenómeno. Tradicionalmente identifica desperdicios como esperas, movimientos innecesarios, transporte, sobreprocesamiento, inventario, sobreproducción, defectos y talento desaprovechado. En las organizaciones de servicios, la investigación ha señalado especialmente los defectos y las esperas como fuentes relevantes de desperdicio.

Aplicado a un hotel, el concepto resulta tremendamente reconocible.

No hace falta transformar el establecimiento en una fábrica ni llenar las paredes de terminología japonesa. Basta con recorrer el hotel durante una mañana observando qué hacen realmente las personas.

Probablemente encontraremos buena parte de estos costes:

• Retrabajo. Algo se hizo una vez y tenemos que volver a hacerlo. Una habitación revisada que debe revisarse nuevamente, una factura corregida, una reserva modificada por información introducida incorrectamente, un montaje rehecho o un pedido que debe prepararse de nuevo. El retrabajo es particularmente peligroso porque parece actividad productiva. Pagamos dos veces por producir una sola vez.
• Esperas. Una persona espera una autorización, recepción espera confirmación de pisos, pisos espera mantenimiento, un huésped espera su habitación, cocina espera una comanda correctamente introducida o administración espera documentación. Una espera de cinco minutos parece insignificante. Multiplicada por personas, turnos, departamentos y 365 días empieza a parecerse bastante más a una partida presupuestaria.
• Movimientos innecesarios. Caminar también cuesta dinero. Buscar llaves, amenities, productos, documentación, carros, material de limpieza o utensilios porque no están donde deberían estar genera miles de pequeños desplazamientos. Ninguno parece importante aisladamente. La suma sí lo es.
• Duplicidades. Registrar la misma información en distintos lugares, mantener hojas paralelas, imprimir información que ya existe, introducir datos que otro departamento ya ha introducido o elaborar informes prácticamente idénticos para destinatarios diferentes. Cuando pregunto por qué hacemos algunas de estas cosas, una respuesta inquietantemente frecuente es: “porque siempre se ha enviado”.
• Errores. Una habitación mal asignada, una preferencia que no llega, una tarifa incorrecta, una factura equivocada, un cargo olvidado o una petición que desaparece entre turnos. El coste del error no termina cuando se corrige. Puede incluir tiempo de varios empleados, compensaciones, pérdida de ingreso, desgaste del equipo y deterioro de la experiencia del cliente.
• Sobreprocesamiento. Añadir controles, firmas, correos, reuniones, autorizaciones y verificaciones que no aportan proporcionalmente más seguridad ni valor. A veces confundimos control con burocracia. Son cosas muy diferentes.
• Incidencias repetitivas. Probablemente uno de mis indicadores favoritos. Si solucionamos la misma incidencia veinte veces, quizá no tengamos veinte incidencias: tenemos un problema de proceso que hemos decidido solucionar veinte veces en lugar de resolver una.
• Información que llega tarde. Una decisión correcta tomada demasiado tarde puede tener prácticamente el mismo resultado que una decisión equivocada. Ocurre con personal, compras, mantenimiento, inventario, disponibilidad, pricing y prácticamente cualquier área del hotel.
• Talento desaprovechado. Quizá el desperdicio más triste de todos. Personas capaces dedicando una parte importante de su jornada a buscar información, copiar datos, perseguir respuestas o solucionar problemas perfectamente evitables. No solo perdemos productividad; terminamos erosionando su motivación.

La literatura sobre operaciones hoteleras recuerda algo elemental: un hotel combina simultáneamente operaciones visibles para el huésped y numerosos procesos de back office, mientras debe controlar costes, generar ingresos y mantener estándares de servicio. Esa interdependencia explica por qué pequeños fallos de coordinación pueden propagarse rápidamente por toda la operación.

Hay una idea que utilizo para explicarlo internamente:

Coste real de una tarea = tiempo necesario + esperas + desplazamientos + coordinación + errores + retrabajo.

Nosotros solemos medir solamente la primera parte.

Imaginemos algo extremadamente sencillo.

Un hotel tiene 100 empleados. Supongamos, solo como ejercicio, que cada persona pierde una media de 15 minutos diarios entre búsquedas, esperas, duplicidades, comunicaciones innecesarias y pequeños retrabajos.

No parece dramático.

Son 25 horas diarias.

En 300 días equivaldrían a 7.500 horas de trabajo.

Si el coste laboral completo medio fuera, por ejemplo, 18 euros por hora, estaríamos hablando de 135.000 euros anuales.

Y seguimos hablando únicamente de quince minutos.

No estoy afirmando que todos los hoteles tengan ese coste ni que todo ese tiempo pueda eliminarse. Sería absurdo. El ejemplo sirve para comprender la escala del fenómeno. Precisamente por eso resulta tan útil calcularlo en cada establecimiento.

Como referencia de la magnitud económica del tiempo laboral, las estadísticas estadounidenses de costes de empleo situaron en el cuarto trimestre de 2025 la compensación empresarial media de alojamiento y restauración en 19,71 dólares por hora, incluyendo salarios y beneficios.

La enseñanza importante no está en trasladar esa cifra directamente a España, porque las estructuras laborales son distintas. Está en comprender que cada minuto de trabajo tiene un coste económico, aunque contablemente ese minuto quede escondido dentro de la masa salarial.

Y existe además un segundo efecto.

La desorganización consume capacidad.

Si pisos pierde tiempo buscando material, recepción persiguiendo información, mantenimiento atendiendo avisos duplicados y los responsables resolviendo permanentemente excepciones, llega un momento en que concluimos que necesitamos más personas.

A veces será cierto.

Pero otras veces estamos añadiendo capacidad a un proceso ineficiente.

Esta distinción me parece fundamental cuando hablamos de administración de hoteles y rentabilidad hotelera. Reducir desperdicio no significa reducir plantilla. Significa conseguir que el tiempo de las personas se utilice allí donde realmente genera valor.

De hecho, existe una pregunta que considero mucho más interesante que “¿podemos trabajar con una persona menos?”:

¿Cuántas horas de nuestro equipo estamos pagando cada semana para solucionar problemas creados por nuestra propia organización?

La respuesta puede resultar incómoda.

Pero precisamente ahí comienza la mejora.

Del hotel ocupado al hotel que fluye

Durante mucho tiempo hemos asociado productividad hotelera con intensidad. Si vemos actividad, interpretamos que las cosas funcionan. Teléfonos sonando, walkies, mensajes, empleados caminando deprisa, responsables entrando y saliendo de reuniones y alguien solucionando continuamente problemas transmiten sensación de dinamismo.

Yo cada vez desconfío más de esa imagen.

Cuando una operación funciona realmente bien suele ocurrir algo bastante menos espectacular: las cosas suceden cuando deben suceder.

La habitación aparece disponible cuando recepción la necesita. La información acompaña a la reserva. El material está donde se utiliza. El mantenimiento preventivo evita parte del correctivo. Las incidencias tienen propietario. Los turnos saben qué queda pendiente. Las decisiones rutinarias no escalan innecesariamente. Los responsables pueden dirigir porque no dedican todo el día a apagar incendios.

Eso es flujo operacional.

Y tiene muchísimo valor económico.

El enfoque Lean insiste precisamente en diferenciar actividad de creación de valor. Su clasificación tradicional contempla desperdicios como transporte, inventario, movimiento, espera, sobreproducción, sobreprocesamiento, defectos y capacidades no utilizadas. Investigaciones recientes siguen utilizando esta estructura para estudiar eficiencia operacional.

Pero hay una precaución importante. Lean no significa eliminar indiscriminadamente recursos. Una revisión académica reciente recuerda que una espera, una inspección o una capacidad aparentemente sobrante pueden cumplir funciones necesarias de seguridad, aprendizaje o resiliencia. La cuestión no es etiquetar todo como desperdicio, sino entender por qué existe cada actividad y qué función protege antes de eliminarla.

Esa matización me parece particularmente importante en Hotelería.

Un hotel no debe convertirse en una operación obsesionada con ahorrar segundos.

La hospitalidad necesita conversación, empatía, observación, personalización e incluso cierta “ineficiencia” deliberada. Cinco minutos conversando con un huésped pueden parecer improductivos desde un cronómetro y ser extraordinariamente productivos desde la perspectiva de fidelización.

Lean Hospitality no consiste en hacer todo más rápido. Consiste en eliminar aquello que impide dedicar tiempo a lo que realmente importa.

Por eso, si quisiera empezar mañana a localizar el coste invisible de un hotel, no comenzaría comprando nada. Empezaría observando.

Durante una semana registraría cinco variables muy sencillas:

1. Qué estamos haciendo dos veces. Cada repetición debería despertar curiosidad. ¿Por qué fue necesario repetirla?
2. Dónde espera la gente. Huéspedes y empleados. La espera suele revelar problemas de sincronización entre procesos.
3. Qué información perseguimos. Cada llamada, mensaje o pregunta recurrente para obtener un dato puede indicar que la información no está disponible donde debería.
4. Qué incidencias se repiten. No contabilizaría únicamente incidencias; mediría recurrencia y causa raíz.
5. Qué tareas frustran al equipo. Las personas que realizan un proceso diariamente suelen conocer sus ineficiencias mucho mejor que quienes lo diseñamos desde un despacho.

Después introduciría una métrica que pocas veces encuentro en los cuadros de mando hoteleros:

horas de no valor.

No necesita convertirse inmediatamente en un KPI sofisticado. Puede comenzar estimándose.

Tiempo empleado en corregir errores.

Tiempo esperando.

Tiempo buscando.

Tiempo duplicando información.

Tiempo solucionando incidencias recurrentes.

Tiempo empleado en coordinación evitable.

Y convertiría ese tiempo en euros.

Ahí ocurre algo interesante.

Decir que recepción dedica demasiado tiempo a determinadas comprobaciones puede generar debate.

Decir que ese proceso consume 420 horas anuales y cuesta aproximadamente 8.000 euros cambia completamente la conversación.

De repente ya no estamos hablando de molestias operativas.

Estamos hablando de rentabilidad.

También mediría otro indicador:

First Time Right, o porcentaje de procesos realizados correctamente a la primera.

Habitaciones preparadas correctamente a la primera.

Facturas correctas a la primera.

Reservas introducidas correctamente a la primera.

Peticiones solucionadas sin reiteración.

Montajes ejecutados sin correcciones.

Cuanto mayor sea ese porcentaje, menor será nuestra fábrica oculta.

Y añadiría una última dimensión: el coste para el huésped.

Porque una ineficiencia interna puede transformarse rápidamente en una mala experiencia externa.

La investigación sobre experiencia hotelera lleva años estudiando específicamente cuestiones como fallos de servicio, recuperación, tiempos de espera percibidos y cierre del ciclo del feedback. La razón es sencilla: lo que para nosotros puede ser una pequeña anomalía operacional puede convertirse para el huésped en una parte muy visible de su estancia.

La desorganización tiene además una característica especialmente peligrosa: se normaliza.

“Los lunes siempre pasa.”

“Recepción tiene que llamar.”

“Hay que comprobarlo manualmente.”

“Pisos siempre pregunta.”

“Esa factura siempre hay que corregirla.”

“Ese informe tarda muchísimo.”

“Cuando llega un grupo ya sabemos cómo es.”

Cada vez que escucho la palabra “siempre” delante de un problema operativo intento prestar atención.

Porque probablemente acabamos de encontrar un proceso que merece ser revisado.

También conviene evitar el error contrario. No todo proceso debe optimizarse hasta el último segundo. La excelencia operacional no consiste en crear hoteles mecánicos. Consiste en crear organizaciones fiables para que las personas puedan ser más humanas.

Por eso mi primera recomendación sería sencilla: camina el hotel siguiendo un proceso, no un departamento. Sigue una habitación desde que queda vacía hasta que vuelve a entregarse. Sigue una incidencia desde que el huésped la comunica hasta que se cierra. Sigue una reserva desde que entra hasta que el cliente abandona el establecimiento. Cuando observamos el proceso completo aparecen desperdicios que cada departamento, observado aisladamente, nunca podría detectar.

La segunda sería preguntar más al equipo y ordenar menos soluciones desde arriba. Una pregunta tan sencilla como “¿qué cosa absurda hacemos todos los días que podríamos evitar?” puede generar una lista extraordinariamente valiosa. Las personas no suelen necesitar que alguien les explique dónde pierden tiempo. Lo viven diariamente. Nuestra responsabilidad consiste en crear el entorno donde puedan señalarlo sin que parezca una crítica a nadie y convertir ese conocimiento en mejora.

Y la tercera sería no convertir esta filosofía en una campaña de reducción de costes. Si el equipo interpreta que cada mejora terminará eliminando puestos, dejará de señalar ineficiencias inmediatamente. El objetivo debería ser exactamente el contrario: eliminar trabajo inútil para recuperar tiempo útil. Tiempo para atender mejor, vender mejor, mantener mejor el hotel, formar, anticiparse, observar al huésped y pensar. Porque probablemente una de las formas más inteligentes de mejorar la rentabilidad de un hotel no sea conseguir que nuestra gente haga cada vez más cosas, sino conseguir que deje de tener que hacer tantas cosas que nunca deberían haber sido necesarias.